Вовремя и в рамках бюджета

Если в компании многозадачность — обычная практика, то продолжительность работы три недели становится привычным делом. И эти раздутые сроки подтверждаются на практике. Если это операция из критической цепи, описанная манера работы напрямую увеличивает длительность проекта. Большинство компаний признают, что всячески стараются использовать сотрудников на множестве проектов одновременно.

ССРМ стремится не допускать многозадачности, предусматривая 100%-ную занятость каждого ресурса только на одной операции в один момент времени. Таким образом, при планировании методом критической цепи первоочередной установкой является исключение «частичной занятости людей на проекте». ССРМ также предусматривает постоянное информирование исполнителей, чтобы каждый легко мог определить, над чем ему дальше работать.

Меня часто спрашивают: «Но разве работа над несколькими вопросами одновременно не является нормальной для менеджера?» или «А если так мы застрянем на одной операции?» Отвечая, я поясняю, что бывает и положительная многозадачность. Негативной является многозадачность, которая приводит к увеличению длительности проекта. Сумев поставить дело так, чтобы не допускать негативной многозадачности, вы окажете своей команде большую услугу.

4.2.5. РАННИЙ СТАРТ ИЛИ ПОЗДНИЙ ФИНИШ?

Многочисленный исследования выявили преимущества графиков обоих видов — ранний старт и поздний финиш. Менеджеры проектов считают, что при планировании с ориентацией на ранний старт снижаются риски, так как работы выполняются в самые ранние из возможных сроков. График типа «поздний финиш» отличается тем, что:

• снижает воздействие изменений на результаты уже выполненной работы;

• сдвигает на более поздние сроки денежные расходы по проекту;

• позволяет правильно сосредоточить усилия, поскольку одновременно запускается меньшее число работ, что позволяет команде как следует «разогнаться».

В некоторых руководствах рекомендуется использовать график «ранний старт». Многие компьютерные программы по умолчанию применяют именно этот вариант расписания. При таком планировании все операции, не лежащие на критическом пути, могут начинаться раньше, чем необходимо для соблюдения сроков. Исполнители таких операций знают, что у них есть временной резерв. Как вы думаете, считают ли они при этом свое задание срочным? Не провоцирует ли такая ситуация проявление студенческого синдрома?

В ССРМ по умолчанию предлагается начинать операцию как можно позднее. Буферы на слияние путей дают запас четко высчитанной величины, защищающий весь проект от последствий срыва сроков на какой-либо из последовательностей работ, вливающихся в критическую цепь. Это дает дополнительное преимущество для проекта и обеспечивает защиту графика.

В некоторых проектах ряд операций необходимо начинать как можно раньше для снижения рисков. Пример — проекты по обновлению или ремонту сложных систем (таких как корабли и пр.). Обычно сначала, пока не произведена диагностика, ни у кого нет четкого представления о том, какие именно работы предстоят. Есть смысл осуществить диагностику как можно раньше в самом начале проекта, ведь может обнаружиться необходимость в очень длительных процедурах или материалах с большим сроком поставки. При планировании необходимо закладывать проведение таких операций на самых ранних сроках проекта.

Мне часто задают вопрос: «Что плохого в раннем начале работ, если есть кому работать?» Я отвечаю так: если вы понимаете теорию и видите, что вреда не будет, пожалуйста, начинайте раньше. Теория ограничений предполагает, что люди пользуются своими знаниями.

4.3. Получаем максимум из плана, управляя при помощи буферов

Результаты оценки хода работ заставляют вас предпринимать действия, приближающие систему к цели. В книге «Синдром стога сена» (The Haystack Syndrome) Голдратт отмечает [7]:

«В самую первую очередь нужно определить общий смысл организации — или, как я предпочитаю это называть, цель организации. Затем идут методы оценки. Не просто какие попало измерения, а такие методы, которые позволят нам оценить степень влияния отдельного решения на общую цель организации».

На рис. 4.11 дан алгоритмизированный вид процесса оценки, предложенный Джураном. Датчик в блоке 2 производит измерения. Процессор (блок 4) сравнивает показания датчика результатов процесса с заданной целью. Процессор принимает решение о действиях, необходимых для корректировки результата и уменьшения расхождения с целью. Так работают любые системы контроля. Это задача системы оценки реализации проекта, где под целью, которую нужно достичь, понимается соблюдение технических требований к продукту, бюджета и графика проекта.