Вовремя и в рамках бюджета

В деловых и правительственных кругах мне приходилось наблюдать практику назначения мизерных поощрений за досрочное выполнение заданий или полное отсутствие таковой, при этом опоздания со сдачей результатов или некачественная работа повлекут за собой наказания или негативные комментарии, пусть даже и со стороны самого исполнителя. При реализации большинства проектов у исполнителей попросту нет стимула докладывать о выполненном досрочно задании. Если работы ведутся по контракту с возмещением затрат на потраченное время и материалы, то досрочное выполнение и сдача приведут к уменьшению прибыли. Во многих компаниях работа подразделений отражается в бюджете так, словно с ними заключен контракт типа «время и материалы». Если подразделение завершило свои действия по проекту за срок меньше планового, оно не может больше списывать расходы на этот проект и получать по нему компенсации и, следовательно, должно найти другое занятие для своих сотрудников. Если исполнитель досрочно завершит дела, он тут же получит новое задание. Такая культура ведения проектов ведет к субоптимизации, вынуждает выдавать результаты работы точно в оговоренную дату и никак не раньше.

Можно найти массу оправданий необходимости придержать полученный до срока результат. Руководство приступит к приемке в последнюю очередь, так как время еще не пришло. Или же исполнитель найдет, что еще улучшить, ведь нет пределов совершенству. Следствие одно: тратится резерв на непредвиденное, включенный в длительность каждой операции.

В главе 3 говорилось о студенческом синдроме (рис. 3.10). Многие склонны не браться за дело до тех пор, пока оно не станет по-настоящему срочным. Это особенно справедливо по отношению к постоянно занятым специалистам, на которых наблюдается большой спрос, — а это наиважнейший ресурс, в котором менеджеры проектов видят гарантию от срыва сроков на критическом пути. Если исполнители считают, что в плановую длительность заложен некий резерв, очень часто, когда приходит пора браться за выполнение задания, у исполнителей появляются другие, более приоритетные дела. Под эти дела тратится резерв на непредвиденные обстоятельства, и приходится затем выполнять большую долю плановых работ, когда срок уже почти истекает.

От такого поведения защищает следующая комбинация приемов: агрессивные сроки (длительность работ, вполовину меньшая первоначальной оценочной), отсутствие точных дат начала и окончания, регулярные оповещения о том, сколько времени осталось на выполнение операции.

Для объяснения особенности работы по методу критической цепи подходит образ эстафеты: получив продукт с предыдущего этапа (эстафетную палочку), вы сразу же изо всех сил принимаетесь за работу, чтобы передать эстафету (результат вашего задания) на следующий этап проекта.

4.2.4.2. Улучшаем качество работ, устранив многозадачность

Многозадачность — выполнение нескольких дел по проекту одновременно. Некоторые говорят о «частичной занятости людей на проекте». Однако человеку, как правило, трудно одновременно и гладить себя по голове, и чесать живот. Многозадачность обычно реализуется путем распределения времени между несколькими заданиями. Например, с утра специалист работает над заданиями по одному проекту, а во второй половине дня — по другому.

Многие считают, что это хороший способ повысить производительность. Ведь таким образом все всегда чем-нибудь заняты. Часто приходится ждать результатов с предыдущих этапов или подтверждения информации, необходимой для продолжения работы. Многозадачность позволяет выгодно использовать это время простоев.

Как показал Голдратт в романе «Цель», оптимизация отдельного участка может негативно сказаться на качестве работы системы в целом. Так, описаны автоматы, которые задействованы постоянно, чтобы получить высокий показатель производительности. В производственных системах в результате скапливаются излишки продукции, а ограничение оказывается занятым в обработке деталей, которые не нужны для выполнения имеющихся клиентских заказов. Растут операционные расходы и время выполнения заказов, и для компании в целом ничего хорошего в этом нет.

При выполнении проектов многозадачность наносит еще больший вред. Представим себе исполнителя, за которым закреплено три задания по трем разным проектам длительностью по неделе каждое (рис. 4.10). Если бы человеку можно было работать сначала исключительно над одним заданием, то результат по первому проекту был бы получен через неделю, по второму — через две, а по третьему — через три. Если же действует модель «многозадачность» и каждый день исполнитель треть времени уделяет каждому проекту поочередно, результаты по всем трем проектам появятся не раньше чем к концу третьей недели. Работа по каждому из трех заданий продлится три недели, что потенциально увеличивает общую продолжительность всех проектов.