Вовремя и в рамках бюджета

ССРМ предлагает механизм защиты критической цепи от задержек, подчиняя выполнение всех работ, «вливающихся» в критическую цепь, ее потребностям. К каждому потоку работ, впадающему в критическую цепь, помещается «буфер на слияние путей». На рис. 4.9 показаны такие буферы и последовательности работ, которые в конце проекта сливаются с критической цепью. Буфера на слияние путей — это механизм оценки и контроля, защищающий критическую цепь. Также видно, как буферы нивелируют опоздания в выполнении работ.

Этот новый прием защищает (до определенных пределов) критическую цепь от потенциальных задержек, вызванных нарушениями сроков на сливающихся с ней путях. Он также позволяет оценивать состояние дел для сливающихся путей, сохраняя в центре внимания критическую цепь.

Многие опытные руководители проектов путают понятия «буфер на слияние путей» и «временной резерв проекта». Это разные вещи. Размер буфера определяется величиной отклонений в цепочке операций, предшествующих буферу. Таким образом, размер его зависит от вариабельности в выполнении работ. Добавление буфера правильного размера может вызвать появление «просветов» в критической цепи.

Временной резерв — результат вычислений при построении сетевой диаграммы проекта с использованием четко заданных длительностей каждой операции. Никакая вариабельность в расчет не принимается. Последовательность работ, приблизительно равная по длительности критическому пути, имеет практически нулевой запас, хотя по сравнению с другими цепочками ей-то как раз, может быть, и нужен самый большой резерв. Мысль о том, что временной резерв способен защитить проект от эффекта фильтра при слиянии путей, ошибочна в самом своем основании.

4.2.4. ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ

4.2.4.1. Искореняем привязанность к датам

Важнейшая составляющая проджект-менеджмента, которую чаще всего пытаются оптимизировать, — это оценка длительности каждой отдельной операции проекта. Если руководство оценивает исполнителя по тому, выполнил ли он свое задание в строго оговоренный срок (оптимальное поведение отдельного элемента), как это сказывается на времени выполнения проекта в целом (оптимальном состоянии системы)?

В планах проектов, управляемых методом критической цепи, приводятся только даты начала цепочек работ и дата окончания буфера проекта. В остальном же даны приблизительные даты начала работ и оценочная длительность каждой. Менеджеры, управляющие своим проектом по методу критической цепи, не критикуют исполнителей, нарушивших сроки, если те, во-первых, принялись за работу, как только получили результаты предыдущего этапа; во-вторых, 100% времени уделяли одному заданию (не допускали «многозадачности»); в-третьих, сразу же по завершении работы передали результаты на следующий этап. Руководители проектов, использующие ССРМ, готовы к тому, что 50% работ будут идти с опозданием.

Анализ промежуточных результатов практически всех проектов показывает, что исполнители очень редко рапортуют о досрочном завершении работ. Если оценки длительности операций вашего проекта сделаны с 50%-ной долей вероятности, то можно было бы ожидать, что в 50% случаев работы будут выполняться раньше срока. Если оценка сделана с вероятностью 99%, то и в отчетах 99% заданий должны быть помечены как выполненные с опережением графика. Обычно же люди сообщают о выполнении большинства работ точно в срок и о некоторых как завершенных с опозданием. И почему это на проектах не проявляются результаты положительных отклонений?

Причина в том, что в большинстве случаев исполнители блокируют действие положительных отклонений. В работе «Критическая цепь» (Critical

Chain) описаны несколько факторов, обуславливающих систематическое нарушение сроков, даже если изначально у исполнителя был очень хороший запас на непредвиденные обстоятельства. Джек Мередит и Сэмюель Мэнтл [6] пишут: «Действие “законов Паркинсона” — явная и реальная угроза. Работа по проекту практически неизбежно займет все даже дополнительно выделенное время». Выражаясь словами Голдратта, впустую тратится резервное время.