Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Если и план хорош, и цели реалистичны, но краткосрочные ориентиры все равно не достигаются, менеджеру нужно опуститься на уровень исполнения и проследить, что именно идет не так. Может, есть какие-то препятствия, снижающие эффективность сотрудника, которые вполне можно устранить? Может, не хватает ресурса, который вы в принципе можете предоставить? Возможно, сотрудник не использует какой-либо доступный обходной путь или прием? Или часто отвлекается? Или на каком-то этапе простаивает? Иногда человека достаточно просто немного подтолкнуть. Когда не достигаются вполне рациональные и обоснованные краткосрочные цели, порой нужно только проанализировать сложившуюся ситуацию, сказав человеку что-то вроде: «Если вам надо сделать сто телефонных звонков, вы звоните по первому номеру, потом по второму, затем по третьему, и так далее. Каждый звонок – конкретное действие. Каждое конкретное действие можно разбить на более мелкие компоненты, и каждый этот маленький компонент будет еще одним конкретным действием. Если вас постоянно мучает ощущение, что у вас “что-то не получается”, разбейте каждую задачу на более мелкие компоненты и постарайтесь справиться с ними по очереди. И прогресс непременно придет».

В случае с некоторыми сотрудниками такое интенсивное, конкретизированное, поэтапное наставничество дает превосходный эффект. Кроме того, если вы дошли до такого буквально поминутного подхода к наставничеству, а подчиненный по-прежнему не выдерживает сроков, по крайней мере вы будете знать, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь ему.

Задача менеджера № 6: Когда сотруднику нужна помощь в выстраивании личного общения

Я с сожалением вынужден признать, что в беседах с нами менеджеры все чаще жалуются на то, что современные сотрудники настолько привыкли к общению с помощью электронных средств коммуникации, что некоторые из них полностью утратили способность эффективно делать это в ходе личного контакта. Несмотря на обширную практику электронных коммуникаций, многие люди используют их так же неэффективно, как межличностные. А есть ли у меня хорошие новости по этому поводу? Есть. Структурированное и содержательное, регулярное и постоянное личное общение менеджера с каждым подчиненным, как правило, позволяет весьма заметно улучшить ситуацию.

Но что делать, если в вашем случае этот прием пока еще не сработал? Если вы на протяжении нескольких недель регулярно беседовали с кем-то из членов команды на эту тему, но это структурированное общение не привело к выработке у него правильных привычек в межличностной коммуникации, во время следующих встреч сфокусируйтесь конкретно на этой проблеме. Так ему и скажите: «То, как вы взаимодействуете с другими людьми на рабочем месте, чрезвычайно важно. Вам вполне под силу улучшить ваши коммуникативные навыки. Я хочу, чтобы вы целенаправленно потрудились над этим, а я вам помогу. Для начала давайте-ка включим эту тему во все наши ближайшие регулярные беседы».

За много лет мы помогли множеству организаций разработать четкие стандарты эффективного общения на рабочем месте (я называю это «кодексом корпоративной этики»), базирующиеся на лучших методиках.

• Слушайте в два раза больше, чем говорите.

• Когда говорит собеседник, не перебивайте его и не отвлекайтесь. Когда наступит ваша очередь говорить, сначала задавайте вопросы, требующие развернутого ответа, а затем все более конкретные вопросы, чтобы показать, что вы поняли, что вам только что сказали.

• Сопереживайте. Всегда старайтесь поставить себя на место собеседника.

• Проявляйте уважение к собеседнику, будьте добры к нему, вежливы, проявляйте хорошие манеры.

• Обязательно готовьтесь к беседе заранее, чтобы выражать свои мысли кратко, четко и ясно.

• Прежде чем заговорить о проблеме, постарайтесь придумать для нее хотя бы одно потенциальное решение.

• Возьмите на себя личную ответственность за все, что говорите и делаете.

• Если вы ошиблись, не оправдывайтесь, просто извинитесь и сделайте все возможное, чтобы исправить ошибку.

• Не воспринимайте слишком серьезно себя самого, но всегда серьезно относитесь к своим обещаниям и обязанностям.

• Всегда отмечайте успехи и достижения людей, даже самые незначительные.

Конечно, я понимаю, что этот кодекс представляет собой набор очень общих правил. Но не следует недооценивать значение распространения этих принципов в организации, а в особо острых ситуациях целенаправленного обучения им персонала. Например, вы можете использовать этот кодекс или его часть каждый раз, когда нужно точно определить, что именно не в порядке с коммуникативными привычками того или иного сотрудника. Используйте эти передовые методики для анализа недочетов в его общении. Выявите конкретные проблемы и постарайтесь все исправить. Научите подчиненного тому, как улучшить ситуацию с помощью поочередного применения передовых методик из нашего кодекса.