Вся правда о неправде. Почему и как мы обманываем

Если вам доводилось работать в какой-нибудь организации, то вы знаете, что командная деятельность занимает значительную часть вашего времени. Многие решения принимаются в процессе сотрудничества. Большинство компаний в США зависят от работы в группах, а более половины всех работников американских компаний проводят в групповой работе часть практически каждого дня^{8}. Попробуйте сосчитать количество встреч, проектных команд и примеров совместной работы, которые были у вас в течение последних шести месяцев, и вы быстро поймете, как много времени они забирают. Групповая работа также играет огромную роль в процессе обучения. Например, большинство заданий у американских студентов программы MBA предполагает решение задач в группе (зачастую решения в группах должны принимать и студенты младших курсов).

В целом люди склонны верить, что работа в группах оказывает позитивное влияние на исход процесса и повышает общее качество решений^{9}. (На самом деле множество исследований показало, что сотрудничество может ухудшать качество решений. Однако эта тема заслуживает отдельного изучения.) Принято считать, что сотрудничество имеет куда больше плюсов, чем минусов. Оно усиливает ощущение товарищества, повышает уровень удовольствия от работы и помогает нам извлечь немало пользы из обмена новыми идеями и их развития – в результате сотрудники становятся более мотивированными и работают эффективнее. Разве это не здорово?

Несколько лет назад, преподавая группе студентов, я рассказывал о некоторых моих исследованиях, связанных с конфликтами интересов (см. главу 3 «Ослепленные собственной мотивацией»). После занятия одна студентка (я буду называть ее Дженнифер) сообщила мне, что обсуждение затронуло ее за живое. Она вспомнила о довольно неприятной ситуации, произошедшей несколькими годами раньше, когда она работала сертифицированным бухгалтером в крупной компании, занимавшейся финансовыми услугами.

Дженнифер сказала мне, что ее работа состояла в подготовке годовой отчетности и других документов, призванных информировать акционеров о состоянии дел в их компаниях. Как-то раз начальник попросил команду Дженнифер сделать отчет для ежегодной встречи акционеров одного из крупнейших клиентов компании. Для выполнения задания было необходимо изучить всю финансовую отчетность клиента и сделать вывод о его финансовом положении. Задание было очень ответственным, и Дженнифер со своей командой усердно трудилась над тем, чтобы финальный отчет получился не только детальным, но и честным и реалистичным. Она старалась выполнить работу максимально аккуратно, избегая любых случаев, при которых компания могла бы необоснованно заявить о слишком высокой прибыли или, напротив, перенести понесенные убытки на следующий отчетный период. Затем она оставила черновой вариант отчета на столе своего начальника и с немалым беспокойством принялась ждать его комментариев.

Чуть позже Дженнифер получила свой отчет обратно. К нему была приложена написанная начальником записка: «Мне не нравятся эти цифры. Прошу вас собраться всей командой и подготовить мне скорректированную версию к следующей среде». Цифры могли не понравиться боссу по разным причинам, и Дженнифер было не совсем понятно, что он имел в виду. Более того: то, что цифры «не нравятся», еще не значит, что они неверны. В голове Дженнифер роились вопросы: чего именно он хочет? Насколько сильно должны отличаться цифры – на полпроцента, один, пять процентов? Она также не понимала, кто будет нести ответственность за сделанные ею «улучшения». Если поправки оказались бы слишком «оптимистическими» и впоследствии в этом кого-то обвинили бы, то кто понес бы наказание – она сама или ее начальник?