Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Вопрос уровня эффективности вообще, и адекватности инструментария в частности, становится отнюдь не праздным и при определении оптимальной численности персонала. Меня, например, при обсуждении этой темы в первую очередь интересует именно аудит эффективности процессов. Согласитесь: ведь пока мы не оценили уровень используемых в работе технологий, на вопрос об адекватности количества персонала внятно ответить нельзя. Поэтому прежде чем оценивать рабочую загрузку сотрудников (обычно пытаются начинать именно с этого), целесообразно оценить инструментарий. Если, образно говоря, сотрудники старательно, по 10 часов в день, копают траншею канцелярскими скрепками, то насколько целесообразно увеличивать количество людей для ускорения хода процесса? Конечно, бывают ситуации, когда без этого никак не обойтись. Но в первую очередь приходит в голову мысль о замене орудий труда. Правда, надо приготовиться к огромному количеству убедительных контраргументов о нежелательности подобной замены: придется услышать, что люди привыкли, что им так удобнее, таковы традиции отрасли и многое другое.

Еще пример: поднимается вопрос о том, что сотрудники департамента продаж слишком загружены и не могут уделять клиентам должного количества времени, поэтому страдает качество обслуживания и, соответственно, падает лояльность клиентов. Вносится предложение об увеличении штата. На первый взгляд цель благая. Но сначала давайте проанализируем две технологии: методику управления продажами и то, как используются техники планирования. Давайте, как минимум, проверим, есть ли:

• регламент посещений клиентов в зависимости от их характеристик и значимости для компании;

• сами характеристики, которые формализованы, обоснованы и заведены в базу данных;

• четкий и обоснованный график посещения клиентов с предварительной проработкой целей встречи;

• привязка графика посещений к рабочему плану каждого сотрудника;

• отчет о встрече, который позволяет руководителю реально оценить качество проделанной работы.

Слово «реально» выделено, потому что в приведенном выше перечне я отнюдь не имею в виду те никому не нужные документы, существование которых часто предусмотрено корпоративными правилами, но которые не приносят реальной пользы ни тому, кто их заполняет, ни тому, кто, по служебному положению, должен их анализировать. Я говорю о реально работающих регламентах, которые руководитель должен уметь разрабатывать, внедрять и использовать.

Если ничего похожего нет, то я бы не рекомендовал спешить набирать новых сотрудников. Трудно предположить, что менеджеры оптимально используют свое рабочее время, если в системе управления отсутствуют достаточно важные компоненты. Кроме двух перечисленных технологий я бы еще проверил систему мотивации: выявил, как оплачивается работа по укреплению лояльности, есть ли критерии оценки ее результатов и как различаются размеры вознаграждения за эти результаты. А может быть, есть еще и так называемые «пороговые значения», когда ставится вопрос о профессиональной пригодности сотрудника, не сумевшего их достичь?

Ну а если «горит»? Некогда внедрять всякие новшества, а необходимо спасать ситуацию? Тогда, конечно, набирайте дополнительных сотрудников, но все равно параллельно займитесь улучшением эффективности процессов, а по мере внедрения управленческих технологий повышайте рабочую нагрузку. Возможно, проведя аудит, вы придете к выводу, что к обычным рабочим задачам следует добавить работу по перенастройке самих рабочих процессов. Так что вышеприведенный перечень обязанностей руководителя можно представить себе в виде круга или своеобразной спирали.

Исходя из вышесказанного, отметим, что выполнение аудита эффективности процессов – не хобби, а обязанность. А если так, то ее выполнение должно оставлять следы в виде перечня объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами. Как мы уже с вами отмечали неоднократно, работу, не оставляющую доступных к изучению результатов, никак нельзя считать выполненной. К обязанностям руководителя это тоже относится.

Об особенностях практического применения

Теперь можно еще раз вернуться к сделанному в начале этой главы утверждению о необходимости единого перечня управленческих обязанностей в области оперативного управления подчиненными.

Эти обязанности есть и у собственника, и у генерального директора, и у руководителя департамента. Отличается лишь их содержание, масштаб и степень делегирования. Даже если первое лицо возложило на своих подчиненных ответственность и полномочия по максимуму, то все равно необходимость контроля остается. Кстати, пренебрежение этим законом чревато для руководителя массой проблем. Изучив содержание и еще раз просмотрев перечень обязанностей, можно отметить, что обязанности 1–4 являются скорее оперативно-регулярными, а 5–7 – фоново-долгосрочными.