Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Несложно себе представить, что пренебрежение регулярным выполнением того, что на данный момент не является обязательным и не дает мгновенного эффекта, чревато постепенным ростом количества именно «горящих» проблем. Фундаментальным законам регулярного менеджмента совершенно не важно, по каким причинам вы их нарушаете. В свою очередь выработку адекватной реакции даже по факту затрудняет отсутствие очевидной связи между новыми проблемами и своей нерадивостью. События, по сути, разделены во времени и пространстве, что позволяет руководителю не отягощать себя чувством вины и все списывать на внешние обстоятельства.

Правда, дополнительные трудности создает то, что если содержание работы в рамках обязанностей 1–4 хоть как-то «жизнь подсказывает», то с обязанностями 5–7 дело обстоит сложнее. Здесь уже требуется работа на опережение. А если учесть связку «отсутствие четкого знания – отсутствие времени», то неудивительно, что именно эти обязанности очень часто попадают в пресловутую категорию «считается, что выполняем».

Обоснованность такого рода суждения подкрепляет своеобразная обратная логика: раз структура работает, то, видимо, каким-то образом делается все что надо.

Конечно, для полноценного выполнения каждой из обязанностей необходимо… время. Поэтому мой вопрос участникам семинара, приведенный в начале этой главы, совсем не праздный. Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». По моим наблюдениям, такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но, будучи честным человеком, не готов утверждать со всей уверенностью, что делает. Поэтому не удивляйтесь, но выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием.

Ведь у вас нет двух параллельных потоков времени, в одном из которых вы могли бы производить результат, а в другом – управлять подчиненными? В единицу времени, увы, человек может эффективно заниматься только одной работой. Как бы ни прославлялась многостаночность, но анализ результатов неопровержимо свидетельствует: тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает.

Еще один совет: в рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились. Тогда и времени на управление хватать будет, и подчиненным своим не будете подавать дурной пример.

Можно ли перепоручать свои обязанности подчиненным?

Означает ли все вышеизложенное, что руководитель все эти обязанности должен исполнять исключительно сам? Если так, то это противоречит концовке главы 9 «Почему верхи не могут…», где мы ратовали за то, что идеальный руководитель – бездействующий…

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли – вопрос ситуационный. Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? А может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам?

Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом – вопрос не принципиальный.

Обязательно учитывайте, что привлечение подчиненных к процессу выработки решений имеет много как плюсов, так и минусов и вовсе не обязательно обернется однозначной выгодой. Незначительное участие повышает риск сопротивления решению в процессе его реализации и не позволяет использовать опыт и знания ваших подчиненных.

Чрезмерное вовлечение или возложение чрезмерной ответственности повышают риск разгула демократии и увеличивают продолжительность, а следовательно, и стоимость процесса подготовки к работе. Подчиненные обычно настойчиво стремятся к самостоятельности, но, получив ее, не всегда умеют ею воспользоваться во благо. Часто бывает, что они, желая обезопасить себя одобрением или утверждением, активно пытаются вовлечь вас в то, чем должны были бы заниматься сами. Так что, если уж передаете «вниз» полномочия с ответственностью, то там их и удерживайте.

О пользе обратной связи

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.