Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Понятно, что при этом важны такие процедуры, как формализация требований к персоне, тщательный отбор кандидата, правильное конфигурирование набора полномочий, место в структуре, организация контроля для профилактики возможных злоупотреблений и т. п. Таким образом, для правильной реализации такого решения надо разбираться в инструментарии хотя бы на базовом уровне, иначе существует риск попасть в полную зависимость к своему избраннику. Кроме того, намного безопаснее передавать преемнику отлаженную «машину», чем надеяться на ее позитивную «реинкарнацию» посторонним человеком.

Компетенция «Выработка решений»

Назначение компетенции. Она является одной из наименее осознаваемых и, соответственно, мало востребованных на постсоветском пространстве. Как правило, любой руководитель склонен считать, что умение принимать решения как раз является его сильной стороной от природы. В чем-то эта уверенность оправданна, у него это действительно получается лучше, чем у других, иначе он не был бы руководителем. Беда лишь в том, что использование природных данных позволяет принимать неплохие решения категории «неплохие». Под «неплохими» же мы будем понимать решения, лишенные тех грубых и очевидных недостатков, какими обладают «плохие» решения.

Представьте себе горизонтальную ось. С левого края обозначим точку «Плохие решения». Посредине – «Неплохие решения». Справа – «Оптимальные решения». Если опираться исключительно на уже известные нам «три кита»: интуицию, здравый смысл и опыт – то и действовать мы будем всегда в диапазоне между левым краем и центром. Конечно, если исходить из соображения, что лучшее – враг хорошего, то этим уровнем бизнес-решений можно бы и удовлетвориться. Но для того чтобы выйти на правую сторону оси, в зону решений оптимальных, нам понадобятся уже профессиональные технологии.

Ключевое условие эффективного применения. Изучение блок-схемы головного мозга, что позволит «вручную» компенсировать те «автоматические» настройки, которые гарантированно мешают выработке именно оптимальных и эффективных бизнес-решений.

Основная ошибка. Руководители полностью полагаются на привычные алгоритмы своего мышления и не учитывают то, что мозг всегда путает «вкусно» с «полезно». Наиболее вероятное последствие: вы рискуете принять решение, которое будет легким в исполнении и/или привлекательным, вместо того, которое могло бы решить задачу оптимальным образом.

Ключевое условие эффективного применения. В решении мало-мальски серьезных вопросов используйте бумагу или компьютер для сбора, визуализации и анализа данных, мозг же применяйте исключительно для обобщения и синтеза.

Основная ошибка. Принимая решение в уме, руководители не учитывают того, что наша оперативная память оказывается перегружена данными. Интуитивная реакция мозга на перегрузку проста и беспощадна: количество условий решения сокращается до возможного к обработке. При этом сокращается то, что представляет наибольшую сложность, а не то, что является малозначимым. В итоге задача становится близка к решению, но только за счет простых/знакомых/понятных факторов. Конечно, это не означает, что фактор, сложный в обработке или относящийся к области малознакомой, может быть отброшен и это не отразится на качестве решения.

Ключевое условие эффективного применения. Руководителю следует избегать немедленного решения серьезных вопросов, а по возможности брать тайм-аут для обдумывания.

Основная ошибка. Немедленное решение вне зависимости от необходимости. Подобная модель поведения во многом поддерживается как собственным характером руководителя, так и привлекательностью роли решительного босса для тех, кто такими чертами не обладает.

Ключевое условие эффективного применения. Перед началом поиска решений необходимо разработать рейтинг положительных критериев успешного решения, а также перечень тех ограничений, которые следует учитывать.

Основная ошибка. Решения принимаются при отсутствии как четко сформулированных положительных критериев, так и ограничений. Такой подход приводит к появлению фантазийных версий и невозможности объективного выбора лучшего решения. Итог: обсуждение превращается в базар, а решение принимается силовым методом с последующим проявлением недовольства привлеченных к обсуждению участников.

Ключевое условие эффективного применения. Разработка нескольких равнозначных вариантов и дальнейший их сравнительный анализ по выработанным предварительно критериям.

Основная ошибка. Руководитель хватается за первое решение, которое выглядит привлекательным, возможным к реализации и не сулит негативных последствий на расстоянии вытянутой руки.