Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Основная ошибка. Руководитель находит себе разнообразные оправдания для несоблюдения основных принципов и невыполнения ключевых и потому обязательных действий. В итоге не только он сам, но и его подчиненные работают в облегченном, а значит, неэффективном режиме. Ведь совершенно не важно, сколько времени вы проводите на работе, и ваш трудоголизм отнюдь не оправдывает неприменения одной из ключевых компетенций.

Ключевое условие эффективного применения. Знание и скрупулезное, с должной регулярностью выполнение всех элементов технологической цепочки.

Основная ошибка. Слабое знакомство с деталями и фрагментарно-спорадическое применение разрозненных элементов. Такой подход не только не дает эффекта, но и, наоборот, отнимает время.

Ключевое условие эффективного применения. Подчиненные, как и руководитель, должны быть обучены планированию, и желательно по той же методике.

Основная ошибка. Обучение подчиненных считается излишним баловством, в итоге руководитель лишается возможности говорить с подчиненными на одном языке.

Ключевое условие эффективного применения. Применение изученных технологий планирования должно стать для подчиненных обязательным, а не по желанию. Нарушение этого правила рассматривается как серьезный проступок и влечет за собой применение соответствующих санкций со стороны руководителя.

Основная ошибка. Технологии планирования не применяются подчиненными вообще или применяются фрагментарно. Варианты мотиваций бывают различны – от «неудобно» до «нет времени». Порой сам руководитель относится к этим объяснениям с сочувствием. Может быть, потому, что не решается использовать принуждение, а может, потому, что сам втихую нарушает и разделяет отношение своих сотрудников.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Согласитесь, что неприятно ощущать себя загнанным бобиком, к хвосту которого какой-то шутник привязал консервную банку. Чем быстрее бежишь, тем громче гремит… Порой знаешь, как правильно поступить, а обстоятельства вынуждают делать совсем по-другому. И только через какое-то время обнаруживаешь, что так и не сделал то, что считал правильным. А иногда ценой огромных усилий достигаешь того, к чему стремился, а радости это не приносит.

Ключ к решению этих и многих других проблем кроется в планировании. Кстати, технологии планирования прекрасно настраиваются под любой характер руководителя без разрушения его личности и превращения повседневной работы в каторгу.

Компетенция «Саморазвитие»

Назначение компетенции. На эту тему было уже сказано очень много. Саморазвитию, как и многому другому, можно учиться. Для этого надо в первую очередь узнать себя: понять свой характер и соответствующие ему автоматические настройки.

Я имею в виду те поведенческие шаблоны, которые у нас формируются в качестве неких компромиссов между стремлением к результатам и нежеланием входить в состояние дискомфорта. Мы уже обсуждали эту тему: набор своих шаблонов каждый человек использует для разрешения большинства жизненных ситуаций, а их ценность заключается в возможности лишний раз не думать и, следовательно, оптимизировать энергозатраты. Но ценность эта мнимая, так как экономия энергии отнюдь не является ключевым приоритетом в рамках решения современного набора задач.

В результате инвентаризации своих настроек нам станет понятна ситуация, как она есть. Теперь можно будет оценить полезность или, наоборот, вредность отдельных шаблонов, а затем и приступать к осознанной и – обязательное условие – постепенной реконструкции своей «автоматической коробки».

Ключевые условия эффективного применения. Постепенность, последовательность, регулярность, непрерывность.

Основная ошибка. Об этом больше говорят, чем делают.

Ключевое условие эффективного применения. Новые знания должны осмысленно внедряться в практику управления подчиненными.

Основная ошибка. Получение большого количества информации безо всяких попыток осмыслить новые знания, сопоставить их с ранее имеющимися, провести итоговую инвентаризацию и хоть как-то использовать новые знания. Многие руководители полагают, что факт обучения уже сам по себе достаточно позитивен и делает их прогрессивными. Кроме того, существует еще и такое заблуждение: полученные знания начинают применяться каким-то таинственным путем и без целенаправленных усилий. Конечно, новая информация может повлиять на поведение, но в очень малой степени, так что всерьез рассчитывать на такой эффект перехода количества в качество не стоит.