Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Ключевое условие эффективного применения. Изучение правил и закономерностей как группового поведения, так и организации групповой работы. Эта работа может быть организована по-разному в зависимости от рабочих ситуаций. Каждый же вид работы с группой требует своих подходов и должен опираться на знание соответствующих правил.

Основная ошибка. Руководитель, работая с группой, опирается на полномочия и свой опыт. Часто наличие в управленческом прошлом негативных случаев ведет к тому, что руководитель прибегает к той или иной форме работы с группой подчиненных исключительно в силу крайней необходимости и, естественно, старается побыстрее завершить эту неприятную для него процедуру.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Повышение влияния на поступки подчиненных, умение добиваться синергичного эффекта от разностей мнений и более высокая отдача от инвестиций в человеческий потенциал вашей структуры.

Компетенция «Регламентация»

Назначение компетенции. В ходе работы возникает необходимость формализации и закрепления порядка выполнения различных процессов. Это позволяет увеличить вероятность правильного выполнения работы и, соответственно, получения желаемого результата. Регламентация снижает персоналозависимость и уменьшает значимость личностных качеств сотрудника. Достигается такой эффект за счет того, что для получения результата уже нужен не талант, а исполнительность, что значительно упрощает многие аспекты управления структурой. Регламенты должны проходить регулярную оценку на эффективность и, в случае необходимости, отменяться или переписываться.

Так должно быть. А что же мы имеем на практике?

Если несколько упрощенно определить весьма распространенную ситуацию, то регламенты не работают. А симптомов – масса. Например, у руководителей вызывает большое удивление вопрос: «Пробовал ли кто-нибудь получить результат, используя этот регламент?» Да никому и никогда это и в голову не приходило!

Зачастую все – и руководитель, и подчиненные – воспринимают регламенты отнюдь не в качестве полезного практического инструмента. К ним склонны относиться либо как к навязанному и неизбежному злу, либо как к некоему ритуалу, смысл которого непонятен, но надо соблюдать традицию. Неудивительно, что на семинарах при слове «регламентация» у многих руководителей проявляется та своеобразная реакция, которая показывает наличие нешуточной внутренней борьбы. Можно легко догадаться, что одновременно с доверием к бизнес-тренеру и готовности признать теоретическую полезность этой компетенции существуют глубокие сомнения в возможностях ее практического применения на нашей территории вообще, и в рамках конкретной структуры в частности.

Рассуждая о полезности или вредности регламентов, не следует забывать: они не возникают сами по себе, их создают люди. А польза или вред происходят не от самой методики, а от правильности или неправильности ее применения.

Ключевые вопросы. Что стоит регламентировать, а что нет? Насколько детален должен быть регламент? Какие методы позволят обеспечить внедрение регламента? Что может снизить уровень неизбежного сопротивления подчиненных? Как сделать так, чтобы регламент соблюдался подчиненными, и что делать с теми, кто к этому не склонен? Стоит ли привлекать сотрудников к разработке регламентов, а если и да, то каких и как это сделать? С какой периодичностью проводить аудит регламентов? Что делать, если внедренный регламент показывает свою несостоятельность?

Нюансов много, но для нахождения правильных ответов существуют правила и закономерности. Мастерство руководителя в том и состоит, чтобы использовать эту компетенцию профессионально, наряду с прочими, и не допускать возникновения так часто встречающихся перекосов.

Ключевое условие эффективного применения. Умение находить правильные в конкретной ситуации ответы на указанные выше ключевые вопросы.

Основная ошибка 1. Руководитель начисто игнорирует компетенцию «Регламентация», вообще не используя этот ресурс для управления подчиненными.

Основная ошибка 2. Руководитель делегирует работу по созданию регламентов, считая достаточным лишь факт их наличия и никак не контролируя качество и реальное влияние инструмента на действия подчиненных.

Основная ошибка 3. Руководитель перегружает подчиненных разнообразными регламентами, стараясь предписать тональность буквально каждого «чиха».

Основная ошибка 4. Руководитель допускает существование неработающих и/или противоречивых регламентов. Достаточно много примеров тому, что регламенты противоречат друг другу, их не исполняют или наказывают тех, кто пытается им следовать. А еще процесс наказания может сопровождаться комментарием руководителя: «Мало ли что в регламенте написано! Думать надо!»