Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Помимо того что саморазвитие повышает управленческую квалификацию самого руководителя, существует еще один немаловажный выигрыш. Развиваясь, руководитель являет собой достойный пример своим подчиненным. Может, они и не последуют ему самостоятельно, но уж точно более философски отнесутся к тому, что вы не оставите им в этом вопросе большого выбора. Ну а если вы не занимаетесь этим сами, то насколько этически корректно требовать развития от подчиненных? В операционной системе «Регулярный менеджмент» такого подхода просто не предусмотрено. Кроме того, если вы найдете хотя бы пять оправданий своему бездействию в этом вопросе, то представьте, сколько придумают ваши сотрудники…

В общем, как правильно советует известный консультант Дэвид Майстер: «Делай то, что проповедуешь!» Точнее выразиться сложно.

Ящик 2. Управление поступками подчиненных

Краткое описание комплекта. Компетенции, которые форматируют игровое поле и оказывают влияние на деятельность сотрудников, условно говоря, снаружи.

Назначение комплекта. В соответствии с известным утверждением Карла Маркса, что «бытие определяет сознание», руководитель должен уметь конфигурировать «бытие», используя тот набор компетенций, которые бы обеспечили правильное поведение подчиненных. Правильным их поведение будет, когда они посчитают, что работу, которая поручена руководителем, гораздо выгоднее выполнять хорошо, чем как-то иначе.

Компетенция «Управление группой»

Назначение компетенции. Во многих управленческих ситуациях руководитель имеет дело не с одним человеком, а с несколькими, т. е. с группой. Мы проводим собрания, планерки и совещания, поручаем выполнение рабочих заданий проектным командам, проводим «мозговые штурмы» и презентации, а также разбираем конфликты. Наверняка вы замечали, что поведение людей, собранных вместе, отличается от поведения индивидуума. В некоторых случаях группой управлять легче, чем отдельным человеком, а в некоторых, наоборот, труднее.

Говорят, что управлять группой – все равно что держать в кулаке маленькую птичку. Сожмешь руку слишком сильно – задавишь птичку, разожмешь больше, чем необходимо, – птичка улетит. Если руководитель жестко управляет группой, то самым большим достижением будет демонстративная покорность и декларативное согласие с транслируемыми решениями. Если же руководитель, наоборот, слишком мягок, то групповое обсуждение легко может превратиться в буйство эмоций, схватку темпераментов и общую свару. В итоге не только время будет зря потеряно, но и снизится уровень межличностных отношений.

С одной стороны, работа в группе может принести много полезного, например, улучшить качество принимаемых решений. Люди как бы заряжаются друг от друга положительной энергией, обмениваются индивидуальной информацией и создают общий банк данных, в результате чего возникает своеобразная синергия. В процессе обсуждения подчиненные генерируют разнообразные варианты, детально прорабатывают каждый из них, интегрируют и в конце концов находят оптимальный вариант решения. Кроме того, в процессе совместной работы сотрудники сплачиваются, развивают навыки конструктивного диалога и учатся совместному разрешению проблем.

С другой стороны, отдача от работы подчиненных в группе может быть низкой, возникает эффект «социального лодыря», при котором отдельные участники не вносят свой вклад в обсуждение и выезжают за счет активности других. Более того, может пострадать не только эффективность, но и качество решений. Группа может предпочесть компромиссное решение, которое не задевает ничьих интересов, но при этом и не является решением как таковым. А бывает и так, что при групповом обсуждении вырабатывается решение декларативное и бессодержательное, но зато никого не обязывающее к дополнительной ответственности. Группа подчиненных может и тесно сплотиться против чего бы то ни было, возникает та самая круговая порука, с которой руководитель бессилен что-либо сделать.

Но это только часть вопроса. Насколько хорошо организованы и полезны наши собрания и совещания? Не бывает ли так, что большинство участников откровенно скучают или потихоньку занимаются своими делами, пока руководитель общается с кем-то одним из них? Сколько времени уходит впустую на бесполезные посиделки?

Устраивает ли нас активность и включенность подчиненных, когда мы их собираем вместе? Или мы видим сонные лица и глаза, в которых легко прочитывается что-нибудь вроде: «Ну, долго ли ты нам собираешься сегодня голову морочить?»

Таким образом, групповое поведение имеет свои закономерности, и руководителю полезно освоить и эту компетенцию.