Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Выполнение обязанностей предполагает периодический переход от одной к другой, что немного напоминает купание в прибое, когда трудно определить четкую границу между началом четвертой волны и окончанием третьей. Надо ясно осознавать, чем вы сейчас заняты, а уж если возникла нужда переключиться, то четко понимать целесообразность этого действия. Но на практике гораздо больше вопросов. Ведь надо не просто делать правильные вещи, но еще и делать их правильно. Так что же должен уметь руководитель, чтобы правильно выполнять свои обязанности? Чтобы ответить на этот вопрос, нам надо обсудить то, что принято называть управленческими компетенциями. Об этом и пойдет речь в следующей главе.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте содержание трех прошедших рабочих недель. Попробуйте восстановить события и сосчитать, сколько времени вы реально тратили на контакты с подчиненными. Потом разделите общее время на время, потраченное на выполнение отдельных обязанностей (контактов с подчиненными).

2. Можете ли вы отдельно оценить то количество времени, которое тратите на подготовку контактов со своими подчиненными? Как вы считаете, насколько организованны эти контакты? Достаточно ли вы уделяете времени подготовке и можете ли считать, что контакты с подчиненными проходят эффективно?

3. Разделите все контакты с подчиненными на те, которые проводились планово и те, необходимость в которых возникала неожиданно. Какие типы контактов преобладают?

4. Насколько часто контакты происходят по инициативе подчиненных? За какое количество времени они ставят вас в известность о необходимости контакта? За какой срок вы их извещаете о необходимости контакта?

5. Как вы думаете, на какие из обязанностей вы тратите слишком много времени? На какие – слишком мало? Почему так происходит?

6. Попробуйте расписать, сколько времени в месяц, неделю или день вам стоит тратить на выполнение тех или иных обязанностей.

7. Составьте перечень целесообразных действий по выполнению обязанностей 5−7. Обдумайте необходимую регулярность проведения работ и внесите их в свой рабочий график.

8. Как вы думаете, какие причины могут помешать тратить на выполнение управленческих обязанностей то количество времени, ко-торое представляется оптимальным? Можно ли запланировать те действия, которые бы заблаговременно нейтрализовали влияние этих причин?

9. Каждый контакт с подчиненными целесообразно использовать для выполнения одной или нескольких управленческих обязанностей.

10. Распланируйте свою следующую неделю, оповестите подчиненных о времени и содержании будущих встреч и не забивайте себе голову мыслями о том, что они теперь о вас будут думать. А если не боитесь, объявите им на планерке: «Я решил развивать свою управленческую квалификацию. Возможно, что это вызовет у вас удивление или некоторые неудобства. Но я решил, и так будет».

Основные тезисы главы 10

•  В процессе выполнения своих обязанностей руководитель должен пропорционально распределять свое время между стратегическим и оперативным управлением.

•  Говоря о содержании работы руководителя, целесообразно выделить три области ответственности: управление подчиненными, взаимодействие с компанией и производство результатов. Как правило, начиная уже с должности руководителя подразделения при количестве подчиненных от пяти человек и более приоритетными являются обязанности в области управления подчиненными.

•  Руководитель обязан не только четко знать свои обязанности, но и то, в чем они заключаются применительно к своей должности. Интуитивное знание не обеспечивает должного качества выполнения и ограничивает возможности целенаправленного развития управленческой квалификации.

•  Выполнение своих обязанностей руководитель должен планировать и включать в рабочий график ровно так же, как и другие свои виды деятельности, в соответствии с приоритетом управленческих обязанностей перед всеми прочими.

•  Сетование: «У меня нет времени руководить, так как у меня слишком много работы» – является управленческим нонсенсом, или катахрезой, т. е. выражением, одна часть которого логически противоречит другой.

•  Те, безусловно, уважительные причины, которые постоянно мешают вам полноценно выполнять свои обязанности в области управления подчиненными, не освобождают вас от тех неприятных последствий, наступление которых будет обусловлено этим фактом. Минимальной из всех неприятностей станет малоэффективный режим эксплуатации подчиненного вам человеческого ресурса.

Глава 11 Компетенции руководителя: что должен уметь профессионал

Стать слишком зависимым

от одного оружия – более серьезная ошибка,

чем недостаточное знание его.

Миямото Мусаси «Книга пяти колец»