Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

А возможно, у вас есть привычка бомбардировать подчиненных новыми проблемами без оценки степени выполнения ранее порученных задач и вообще реальных рабочих ресурсов. В этом случае, отвечая на ваш вопрос о стадии выполнения задания, у них всегда есть возможность сослаться на свою перегруженность, противоречивость поставленных задач или поставить вас в тупик вопросом о приоритетах.

В случае же ваших претензий к качеству работы сотрудники могут сказать, что они неверно вас поняли. Или в тот момент, когда вы хотите получить ожидаемый результат, они сообщат вам о том, что у них появились вопросы. Не буду перечислять все возможные управленческие ошибки руководителя, советую просто запомнить: если вы оставите им малейшую возможность не выполнить порученную работу должным образом, то 90 % подчиненных с удовольствием этим воспользуются. А все из-за той самой «исторической» склонности не напрягаться без должной на то необходимости.

А как ведут себя руководители? Может быть, более высокий уровень социальной ответственности диктует иную модель поведения? Увы, нет. Есть такая поговорка: «Руководителям свойственны те же недостатки, что и подчиненным, но компании они обходятся значительно дороже». Тем руководителям, которые в свою очередь кому-то подчиняются, свойственно аналогичное отношение к заданиям уже своих шефов. При этом практически во всех компаниях наблюдается склонность руководителей к героическому «спасению Отечества», вместо того чтобы направлять свои усилия на обдумывание и реализацию профилактических мероприятий.

Если же руководитель находится на вершине пирамиды власти, он не будет вносить никаких изменений в систему корпоративного управления до тех пор, пока не возникнет внутренний/внешний кризис и над компанией не нависнет реальная угроза. В общем, пока гром не грянет… Возможно, что в этом месте вас, читатель, охватит праведный гнев и вы начнете перечислять причины, которые постоянно мешают вам своевременно обратить свой взор в будущее. Наверное, такие причины действительно есть. Равно как они есть у ваших подчиненных. Ведь маловероятно, чтобы кто-либо из провинившихся гордо сказал: «Вот не сделал – и все!» Уверен, что в свое оправдание они приводят несметное количество абсолютно убедительных причин. И наверняка, выслушивая порой целый набор оправданий и объяснений, вы поневоле задумывались: лучше хотя бы половину усилий, потраченных на подбор этих аргументов о невозможности получения результатов, сотрудник потратил на их достижение!

Почему мечты о лучшей жизни мало влияют на отношение к работе

Казалось бы, те, кто лучше работает, наверняка имеют возможность улучшить качество своей жизни. Ведь практически в каждой структуре запланированы и материальные бонусы, и другие поощрения. Полагаю, что вы много раз были свидетелями того, как люди просто не хотят использовать предоставленные им возможности. Сопоставляя ресурсы подчиненных и параметры работы, вы резонно размышляете: если бы постарались, то смогли бы. Но не постарались, хотя «коврижки» были обещаны вполне достойные.

Такая инертность связана с тем самым «наследственным» алгоритмом мышления: любое инвестирование ресурсов таит в себе риск невозврата и, следовательно, банкротства самой системы. Поэтому без явной и неотвратимой угрозы для ситуации, которая на текущий момент обеспечивает индивидууму успешное функционирование, этот самый индивидуум совершенно не склонен к избыточному на данный момент расходованию своих ресурсов.

О параметрах точки равновесия

Какой же уровень функционирования следует считать успешным для системы? Оказывается, тот, который обеспечивает существование чуть выше точки замерзания.

То самое состояние равновесия, к которому стремится любая система, близко к анабиозу: система жива, но функционирует в максимально пассивном, экономном режиме. Величина ресурсов, получаемых системой, а именно доход, должна ненамного превосходить уровень расхода. Что же обеспечивает человеку достижение минимального комфортного уровня? Рассмотрим содержание доходной и расходной частей.

Минимальный доход человеку гарантирует постоянная часть его компенсационного пакета. Именно оклад в первую очередь анализируют те, кто рассматривает вашу структуру в качестве потенциального места работы. Мы выбираем кандидата, а он выбирает нас. Выставляя на рынок труда оклад, вы тем самым обозначаете желаемый уровень кандидата на вакансию. Конечно, репутация работодателя тоже имеет значение, и если она у вас высока, то, возможно, кто-то и согласится поступиться своими сегодняшними запросами ради перспектив или престижной строчки в резюме.