Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Невозможно предвидеть, когда и какое соглашение или установка будут нарушены в конкретном случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле шведского стола: каждый сам выбирает, что, когда и насколько старательно он будет выполнять.

Совесть или система

В такой ситуации единственным дисциплинирующим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, руководителю следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает совестливость компании по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такой подход открывает большой простор для расхождений в ожиданиях компании и персонала. В итоге человек для каждой территории сам выбирает некую степень напряжения или определенный режим обязательности. Этот режим может находиться в достаточно широком диапазоне, от полного пофигизма до жесткого педантизма. Кроме того, надо учитывать, что интуитивно выбранный режим обязательности не меняется ежеминутно, а более-менее постоянен для всей территории. Разумеется, при неизменности реально действующих законов.

Я отнюдь не ратую за казарменную дисциплину, но, закрывая глаза на необязательность подчиненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных областях деятельности.

Конечно, мы можем ужесточить контроль. Но проблема в том, что для многих процессов возможен только финишный вид контроля. Например, переговоры с клиентами. Блистательное исправление плохого, вследствие недостаточного старания, результата – дело непочтенное и убыточное, даже если виновник наказывается самым строжайшим образом. Руководитель же должен сфокусироваться на том, чтобы любой процесс изначально выполнялся с должным к тому отношением.

Можно ли этого добиться, а если да, то как? Об этом в следующей главе.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Вспомните ситуации, в которых подчиненные вели себя не так, как вы от них ожидали. Подумайте о том, почему возникли такие ожидания.

2. Вернитесь к главе 9 «Почему верхи не могут…» и еще раз проанализируйте свои собственные помехи.

3. Проанализируйте, допускали ли единожды провинившиеся подчиненные иные нарушения каких-либо «законов территории». Если да – вспомните, отреагировали ли вы на их проступки? Как?

4. Попробуйте выявить закономерности в случайных отклонениях от правил и подумайте, о чем может свидетельствовать их наличие.

5. Проанализируйте, какие «законы территории» в вашей структуре нарушаются наиболее часто. Насколько четко сформулированы эти законы?

6. Подумайте о том, стоит ли использовать управленческую компетенцию «Регламентация», для того чтобы формализовать те правила, которые вы полагали понятными и обязательными для всех.

7. Определите зоны, где нарушения происходят наиболее часто, и подумайте о том, какие профилактические действия вы можете предпринять.

Основные тезисы главы 12

• Большинство руководителей недовольны тем, как их подчиненные относятся к работе.

• Большинству людей изначально (на эволюционном уровне) присуще стремление оптимизировать те ресурсы, которые необходимо затратить для получения минимально удовлетворяющего их результата.

• Если подчиненный может не сделать чего-либо без риска потерять свой минимально удовлетворительный уровень, то он, скорее всего, воспользуется такой возможностью.

• Человеку свойственно бояться рисков, связанных с инвестицией ресурсов ради будущей выгоды, поэтому он не будет работать интенсивней, чем привык, только ради возможного улучшения достигнутого им минимально удовлетворительного уровня.

• Этот уровень обеспечивается результатами: постоянной частью компенсационного пакета по материальной оси, стабильными отношениями по оси социальной и самоудовлетворением по ментальной оси, а также процессом, состоящим из набора привычных и потому минимальных по энергозатратам телодвижений.

• На уровень старательности и обязательности подчиненных вашей структуры серьезное влияние оказывает то, насколько вы позволяете нарушать «законы территории».

Глава 13 Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента

О мастерстве полководца

судят по боеспособности его войска.

Сунь-Цзы, «Искусство войны»

Мы разобрались с вопросом, кто виноват в недостаточной старательности подчиненных, а также в их стремлении облегчить себе жизнь за счет снижения уровня обязательности. Враг выявлен, классифицирован и препарирован. Теперь самое время ответить на второй из важнейших для нашего человека вопросов: «Что делать?» Но в первую очередь стоит оградить себя от одной очень распространенной управленческой ошибки.