Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Можно ли обеспечить эффективность при помощи хорошей системы мотивации?

Будем рассуждать по принципу «если… то…». Если так подробно описанное в предыдущей главе стремление к рациональному расходованию своих ресурсов существует, то многое становится понятным. Например, почему попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет создания более совершенной системы мотивации обречены на провал. Допустим, что вы разработали и внедрили правильную систему мотивации (отмечу, что в подавляющем большинстве компаний настройка этого контура оставляет желать лучшего). Как же будут развиваться события дальше?

Допустим, подчиненные вдохновились пламенной речью босса о реальном положении дел в компании и поняли, за какие заслуги они могут рассчитывать на те или иные выгоды для себя, то есть получили мотивационную установку. Внимательно ее изучив, они быстро прикидывают рентабельность процесса (еще раз вспомним про «уравниловку» и «классовую солидарность», описанные в главе 12 «Почему низы не хотят…»). Итогом такого экспресс-анализа, как правило, является полная индифферентность. Весь строй редко делает шаг вперед. Такой единый порыв можно увидеть только в патриотических фильмах. В реальной жизни нужен хотя бы один смельчак, который сделает первый шаг, не боясь, что о нем подумают. При этом не факт, что за ним потянутся другие, особенно если компания когда-нибудь в прошлом нарушала свои обязательства перед сотрудниками. Не сомневаюсь, что если такие прискорбные события и происходили, то исключительно в результате стечения неблагоприятных внешних факторов, а не по вашей вине. Но наверняка это обстоятельство значительно снизило уровень доверия к вам подчиненных. В теперешней ситуации это может сдерживать ожидаемый вами трудовой порыв мотивированных сотрудников.

Иногда вместо полной индифферентности возникает пик избирательной или всеобщей активности, после чего все опять возвращается на круги своя.

Поэтому попытка руководителя в одностороннем порядке заинтересовать сотрудников в ударном труде ради получения дополнительных выгод не всегда встречает поддержку. Попробовав поработать в режиме интенсификации, они быстро оценивают привлекательность нового баланса «затраты»/«достижения» и приходят к выводу о том, что прежнее соотношение куда более интересно. Да, благ меньше, но ведь раньше хватало. Лучше спокойно, не напрягаясь, работать и получать вполне достойную зарплату, чем вкалывать с утра до ночи так, что не захочется никаких денег. Но такие эксперименты могут иметь и более негативные последствия, чем просто возврат подчиненных к прежнему режиму функционирования.

Сотрудник попробовал на вкус комбинацию благ более высокого уровня. Цена нового компенсационного пакета показалась ему слишком высокой. Но вкус-то понравился! Человек возвращается на прежний уровень, но он его уже не удовлетворяет. Прежнее, привычное соотношение «затраты»/«достижения» перестает его устраивать по параметру «достижения».

Или вы всерьез полагаете, что подчиненный в своих рассуждениях будет руководствоваться вашими принципами справедливости? Конечно, нет! Если подчиненный недоволен своей ситуацией, то в первую очередь он склонен винить в этом внешние факторы.

Это еще одна «эволюционно-биологическая» опция, которая предохраняет эго от снижения уровня путем отбрасывания любых сомнений в собственной успешности. Ну, а если я успешен априори, а результаты неудовлетворительные, то кто виноват? Правильно, компания.

Она недостаточно меня мотивирует, не полностью учитывает мой вклад в работу и отношение к делу, не компенсирует реальный уровень инфляции, не позволяет раскрыть мой огромный потенциал, не учитывает возросшую сложность моей работы… В общем, список возможных обвинений вы легко можете продолжить сами.

И наш подчиненный легко приходит к мысли о… неадекватности компенсационного пакета, причем в отношении его постоянной части. Да, человек теперь хочет гарантированно получать бо́льшую оплату за привычный комфортный набор телодвижений.

Что, впрочем, неудивительно: к хорошему привыкаешь быстро, а отказываться, конечно, не очень хочется.

О том, стоит ли собирать команду «героев»

Бывает, и довольно часто, что руководителям приходит в голову еще одно простое решение для этой довольно сложной задачи. Выглядит это решение примерно так: обойти вышеописанные препятствия, собрав под свои знамена молодых и рьяных, которым всегда и всего мало. Это выглядит привлекательно еще и потому, что с такой светлой идеей хорошо коррелируется одно из очень распространенных и неверных объяснений причин низкой эффективности персонала. Я имею в виду распространенную среди руководителей информацию о том, что у человека есть некий предельный срок работы в компании, по окончании которого его надо увольнять, так как ему становится скучно и толку от него все равно нет. На чем такая легенда базируется?