Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

В нашей системе управления подчиненные традиционно рассматриваются не как объекты эффективной эксплуатации, а как равноправные субъекты, которые должны работать все лучше и лучше потому, что они сами хотят лучше жить. Жизнеспособность этой концепции мы уже рассматривали в предыдущей главе.

Кроме того, идею о замене сотрудника, исходя из сроков его работы в компании, предлагает и ряд западных авторов. На мой взгляд, такое предложение является хорошей иллюстрацией того, насколько внешне привлекательным может выглядеть достаточно опасный подход к решению сложной проблемы. Смотрите, что получается: принимаем за основу абсолютно правильную идею о неизбежном с течением времени снижении уровня мотивации персонала. Теперь на этом можно построить уже неверные, но удобные для руководителя выводы. Раз уровень мотивации снизился, то, вместо того чтобы заниматься перенастройкой своих управленческих инструментов, меняем сотрудника.

И больше не прикладываем никаких усилий. Я отнюдь не сторонник пожизненного найма, а, наоборот, поклонник управляемой текучки. Но менять надо не тех, у кого пропал интерес, а тех, кто не может или не хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными. Причем эти требования должны относиться не только к повышению результатов работы. Не менее важны новые требования к освоению новых методов достижения повышенных целей и параллельная поддержка их освоения. В этом месте хотелось бы заметить, что повышение требований к результатам работы подчиненных очень редко сопровождается параллельными действиями руководителя по методологическому и ресурсному обеспечению этого процесса. Тут опять будет уместно вспомнить о том, что именно такой подход соответствует нашей системе управления.

Тем же, кого интересует реальная эффективность без обязательного соблюдения наших управленческих традиций, я рекомендую своевременно избавляться не от тех, кто проработал 3, 5 или 7 лет, а от тех, кто не хочет или не может осваивать новые алгоритмы. А представить эти алгоритмы подчиненным вместе с ресурсами для их освоения – прямая обязанность руководителя наряду со своевременным обновлением параметров целей работы. Но давайте все-таки рассмотрим вариант формирования команды из субъектов, которые отличаются повышенными запросами.

Правда, такой вариант маловероятен с точки зрения статистики. Конечно, на пару компаний подобных персонажей на рынке труда хватило бы, но чисто теоретически. А у тех, кому неведомым образом вдруг удалось бы собрать таких подчиненных на одну площадку, могут начаться неприятности уже другого рода. Попробуйте-ка обеспечить хорошую управляемость столь ненасытной команды. Рояль оттащить на девятый этаж еще получится, а вот более сложные и продолжительные задачи решать – вряд ли. Ведь амбициозность часто идет в комплекте с такими качествами, как независимость, импульсивность, склонность к нарушению правил и прочими, весьма затрудняющими процесс управления. Но даже если и с этой проблемой каким-то чудом удастся справиться, то года через два придется начинать все сначала и опять проводить полную замену личного состава. Но, допустим, вы сумеете вовремя сменить команду. Однако, во-первых, на развитом рынке такие дивертисменты вызывают острое недовольство клиентов. Во-вторых, вы не самым лучшим образом формируете репутацию компании как работодателя. А участники рынка труда все больше склонны обращать внимание именно на этот фактор. Хороший специалист может заработать примерно одинаковые деньги в целом ряде компаний одного уровня. Почему он должен приходить именно к вам? А если еще учесть то, что вся цепочка вышеописанных мероприятий должна быть исполнена воистину филигранно, то я бы от души рекомендовал использовать иной набор методик. Маловероятное сочетание маловероятных событий принято называть чудом…

Промежуточные выводы

Мне представляется, что с учетом того, что рынок развивается и структурируется довольно быстрыми темпами, более рационально использовать управленческие технологии, которые отвечают трем признакам:

• позволяют достигнуть стабильного и постоянного роста производительности;

• обеспечивают долгосрочный эффект за счет нейтрализации «обратного скольжения»;

• мало зависят от уникальности личностных качеств подчиненных.

Неутешительный вывод: столь привлекательная для многих руководителей мечта о воодушевленно-мотивированном персонале, который радостным задором то и дело приносит компании колоссальные прибыли, более походит на утопию.

Почему же этот миф так живуч?

Во-первых, коль управлять персоналом мы зачастую не умеем и потому не любим (см. главу 9 «Почему верхи не могут…»), то очень хочется верить в чудо, которое позволит обойтись без этого «скучного и ненадежного» занятия.

Во-вторых, бизнес-литература периодически предлагает описания так называемых историй успеха, которые представляют собой исключения из правил.