Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

«Регламентация», «Делегирование», «Координация», «Контроль», «Оперативная мотивация»: эти компетенции входят в такую сборку, как management skills, и, соответственно, также могут быть освоены в процессе одного семинара-практикума;

«Оперативное лидерство»: в зависимости от положения в иерархии обучение может проводиться в рамках от одного до трех тренингов. Освоив эти компетенции на более профессиональном уровне, вы пройдете базовую профессиональную подготовку.

Я рекомендую именно такую последовательность обучения, учитывая опять-таки материалистический подход. Поэтому и ставлю на первое место «Планирование», а не «Лидерство», как это повсеместно принято. Недаром Питер Друкер считал, что, не научившись должным образом планировать, не следует вообще браться за что-нибудь иное. Такой подход позволит существенно повысить вашу повседневную эффективность и высвободить время как для того, чтобы больше заниматься перспективными вопросами, так и для того, чтобы продолжить обучение уже в зависимости от того, что вам представляется более актуальным. Вполне уместен и вопрос относительно того, можно ли делегировать использование какой-либо компетенции подчиненным.

Так, например, можно перепоручить часть планирования и контроля своему референту или помощнику. Такое решение позволяет руководителю как избавиться от части рутины, так и скомпенсировать некоторые черты своего характера и не заниматься тем, к чему душа не лежит.

Так же можно поступить с компетенциями «Управление группой» и «Регламентация». При этом вы не должны забывать: так как появления «героя» мы уже не ждем, то уйти от необходимости «поставить руку» подчиненному, научить его использовать эти компетенции правильно и контролировать его работу не удастся. Если же всего этого не делать, то на хороший результат такого эксперимента надеяться не стоит. А поэтому все эти компетенции вам придется освоить если и не на гроссмейстерском уровне, то как минимум на базовом, который мы называли «Знать, чтобы руководить».

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Если предложенная вашему вниманию структура компетенций не кажется вам оптимальной, то внесите в нее те изменения, которые обеспечат лучшие обзор и понимание.

2. Учитывая характер своей работы, составьте рейтинг предполагаемой полезности управленческих компетенций.

3. Оцените свой уровень владения каждой из компетенций по десятибалльной шкале. При оценке не опирайтесь на свои ощущения, а исходите из того, насколько вам известны правила и закономерности применения этих компетенций.

4. Вспомните, какое обучение и по каким компетенциям вы проходили. Проанализируйте, какие из изученных методик вы внедрили в практику управления подчиненными и как это повлияло на результаты их работы.

5. Составьте перечень тех методик, которые вы, несмотря на изучение, не используете в своей работе. Проведите анализ возможных причин, которые помешали вам использовать свои знания.

6. Выделите те методики, которые с учетом материала этой главы вам представляются наиболее полезными для улучшения процесса управления подчиненными.

7. Сформулируйте перечень мероприятий, которые необходимо выполнить, для того чтобы начать использовать свои знания. Например, одним из таких мероприятий может быть поиск информации по детализации знаний по той или иной методике. Именно нехватка ключевых деталей и непонимание первого шага наиболее часто мешают практическому использованию полученных в процессе обучения знаний.

8. Продумайте наиболее уместные для первого применения повод, место и время. Представьте себе наиболее вероятную реакцию подчиненных на изменение вашего стиля управления и обдумайте, какая манера поведения будет в этом случае наилучшей. Найдите способ отработать эту манеру, до того как станете применять новые методики.

Основные тезисы главы 11

• Для того чтобы эффективно выполнять свои обязанности в области оперативного управления подчиненными, руководителю необходимо профессионально использовать различные управленческие компетенции.

• Все управленческие компетенции можно условно распределить по трем «ящикам», или наборам: «Личная эффективность руководителя», «Управление поступками подчиненных» и «Управление мышлением подчиненных».

• Для выполнения каждой из обязанностей может потребоваться целый набор компетенций из разных «ящиков», и применять их будет необходимо в определенной последовательности, зависящей от ситуации. Интуитивное или ритуальное, без понимания характера воздействия на поведение подчиненных, применение компетенции редко приводит к оптимальному результату.

• Отменное владение ограниченным количеством компетенций не компенсирует недостаточно профессионального применения других, необходимых по ситуации компетенций.

• При решении различных управленческих задач не следует забывать о необходимости материалистического подхода, хотя идеалистический подход и выглядит зачастую более привлекательным и интересным.