Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Иначе говоря, разнообразные события вкупе с собственными желаниями человека сбивают настройки и мешают самостоятельному и равномерному движению подчиненного в нужном руководителю направлении. По этой же причине в керлинге шайба не сдвинется с места сама, сколько ни разметай перед ней лед, а подчиненный может и не начать самостоятельных действий, если не воздействовать на него, так сказать, снаружи, с помощью, например, компетенции «Делегирование».

Поэтому и необходимо периодически воздействовать на подчиненного извне, сообщая ему дополнительный импульс. Чем хуже настроено мышление, тем, соответственно, необходимо более интенсивное применение компетенций из набора «Управление поступками». Думаю, вы поняли, кто в этой аллегории «игрок», а кто – «шайба»?

Кое-что о комплектации наборов и самой структуре компетенций

Различные источники совершенно по-разному представляют как названия, так и саму структуру компетенций вообще, и управленческих в частности.

Наверное, можно до хрипоты дискутировать о том, должна ли компетенция «Техники коммуникации» быть самостоятельной либо войти в компетенцию «Оперативное лидерство». А может быть, в «Представление решений», ибо насколько результативным может быть убеждение других людей, если вы не владеете этой компетенцией? Кроме того, можно представить навыки публичного выступления в виде самостоятельной компетенции, а не включать их в то самое «Представление решений». А еще можно отдельно выделить, например, такие темы, как риторика или управление голосом, которые представляются тоже важными аспектами, используемыми для убеждения людей.

Мне казалось правильным выделить отдельно те компетенции, которым либо можно обучаться по отдельности, либо они органично объединяются в программе одного семинара. Кроме того, мне хотелось разделить компетенции по принципу «что делать?» и «как делать?». Например, если вы освоите компетенцию «Презентация решений», в рамках чего выучите и станете использовать базовые правила публичного выступления, то и при социальном уровне владения техниками межличностных коммуникаций ваш результат будет отменным. Ну а если вы дополнительно освоите компетенцию «Техники коммуникации», то результат уже будет воистину блестящим.

Моя практика обучения показывает, что такая структура позволяет руководителям не только хорошо понять само назначение компетенций, но и последовательно повышать уровень своей управленческой квалификации.

Кроме того, мне хотелось бы отдельно коснуться такой темы, как командообразование. Мне представляется, что этот инструмент относится более к зоне стратегического управления, чем обсуждаемого нами оперативного. Для меня сама та обязательность формирования команды, которую так старательно пропагандируют, является вопросом весьма спорным. Именно поэтому я и не склонен включать эту тему в поле регулярного менеджмента, что, конечно, не мешает вам уделить ей более серьезное внимание.

Как не перепутать обязанности руководителя и компетенции руководителя

Вполне возможно, что по мере изучения этой главы у вас возникало некое дежавю.

Действительно, можно заметить, что содержание такой обязанности, как «Постановка задачи», на первый взгляд весьма напоминает компетенцию «Выработка решений», «Организация выполнения» – «Планирование», а «Распределение обязанностей» – «Делегирование». Попробуем заглянуть глубже и досконально разобраться в этом вопросе. Дело в том, что для качественного выполнения любой из своих обязанностей руководителю потребуется несколько компетенций.

Для иллюстрации этого утверждения разберем один, довольно типичный, пример.

Описание ситуации.В страховой компании существует несколько направлений деятельности, которыми, соответственно, занимаются различные структурные подразделения, наример: страхование здоровья, страхование имущества, автострахование. Некоторые клиенты являются клиентами компании по всем этим направлениям. Если объемы страхования значительны, то таких клиентов относят к категории VIP.