Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Краткое описание комплекта. Компетенции, которые форматируют мышление подчиненных и тем самым оказывают влияние на их деятельность, условно говоря, изнутри.

Назначение комплекта. Нисколько не опровергая ранее процитированное утверждение относительно взаимодействия бытия и сознания, рассмотрим вопрос с другой стороны. Наверное, сознание человека, или образ его мышления, также влияет как на отдельные его поступки, так и на всю конфигурацию самого «бытия». Поэтому, ни в коей мере не претендуя на роль Творца, руководителю целесообразно освоить те компетенции, применение которых поможет оказать должное влияние на мышление подчиненных. И для этого есть действенные в условиях бизнеса методики.

Компетенция «Оперативное лидерство»

Назначение компетенции. Прежде чем взяться за расшифровку, нам в который раз необходимо определиться с терминами. Дело в том, что понятие «лидерство» имеет множество трактовок и значений. Вам наверняка уже приходилось сталкиваться с тем, что каждый специалист, употребляя это слово, имеет в виду что-то свое.

Я предлагаю понимать «лидерство» как умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий. Определение же «оперативное» используется, чтобы не смешивать нашу компетенцию с такими задачами лидерства, как, например, выдвижение глобальных целей, формирование и преобразование идеологии компании. Иначе говоря, стратегический его аспект мы затрагивать не будем.

Для того чтобы в рамках этой компетенции оказывать необходимое влияние на мышление подчиненного, руководителю следует:

• формулировать желаемые правила игры: возможно, что некоторые из них будет целесообразно дополнительно закрепить при помощи компетенции «Регламентация»;

• поощрять тех подчиненных, которые следуют предложенным правилам или стараются им следовать и учатся это делать;

• наказывать тех подчиненных, которые не выражают стремления следовать предложенным им правилам, стараются применять разнообразные уловки для неисполнения правил, а также тех, кто откровенно эти правила нарушает.

Следует учитывать, что компетенция «Оперативное лидерство» не предполагает использования материальных инструментов. Из этого следует: говоря о поощрениях и наказаниях, мы с вами подразумеваем, что будут использованы исключительно техники эмоционального воздействия.

Кстати, замечу, что профессиональный руководитель должен уметь разрешать до 90 % возникающих ситуаций именно при помощи «нематериальных» воздействий.

Ключевое условие эффективного применения. Достаточно широкий эмоциональный диапазон, который позволит руководителю эффективно использовать эту компетенцию.

Основная ошибка. Руководители, не понимая значимости и назначения этой компетенции, не ставят перед собой задач по развитию своего эмоционального коэффициента, так называемого EQ, чем существенно снижают уровень своих возможностей.

Ключевое условие эффективного применения. Умение сохранять собственную психологическую устойчивость.

Основная ошибка. Неумение управлять своими эмоциями приводит к неэффективному применению компетенции и в свою очередь к возникновению ложных стереотипов относительно уместности эмоциональных воздействий на наших людей. Часто форма и «градус» реакции руководителя зависят не от поступка подчиненного, а от собственного настроения/состояния.

Ключевое условие эффективного применения. Последовательное создание репутации «электрического тока»: любое хорошее действие подчиненного неизбежно приводит к соответствующему моральному поощрению, а любое плохое действие – к столь же неизбежному и адекватному наказанию.

Основные ошибки. Спорадические и неадекватные поступкам реакции руководителя, отсутствие поощрений при наличии наказаний либо (что встречается реже) наоборот.

Ключевое условие эффективного применения. Воздействие на подчиненного ограничивается временем общения и не влияет на форму и содержание последующих взаимоотношений. Так, например, наказав подчиненного, руководитель возвращается к доброжелательной (не путать с заискивающей) манере. При этом он не позволяет себе ни малейшего проявления неуважения. Тем самым мы даем подчиненному дополнительное понимание, что наказанию подвергался не он, а его поступок, и обеспечиваем более высокую степень вероятности, что он захочет изменить свое поведение.