Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Дело в том, что если человек так и не осознал саму логику конструкции, то все мотивационные блага ему, скорее всего, покажутся недостаточными. Следует учитывать, что такой эффект проявляется вне зависимости от реального соответствия мотивационных компонентов как стоимости самого сотрудника, так и стандартам бизнес-сегмента. Так вот и возникают расхождения между действиями компании и ожиданиями сотрудников, а мотивационные компоненты никак не становятся мотивами.

Поэтому руководитель должен не забывать оказывать информационную поддержку системе корпоративной мотивации. Как правило, содержание этой работы связано с личными беседами или собраниями, в процессе которых руководитель доносит до сотрудников ту или иную информацию, а также проявляет умение выслушать сотрудников и понять их точку зрения по разным вопросам.

Ключевое условие эффективного применения. Выделение специального времени для организации конструктивного обсуждения корпоративной политики.

Основные ошибки. Обсуждение вопросов мотивации наряду с прочими вопросами на обычных планерках либо полное игнорирование этой темы до тех пор, пока напряженная ситуация просто не заставит обратить внимание на эту сторону жизни.

Ключевое условие эффективного применения. Руководитель должен в соответствии со своим положением разбираться как в основных мотивационных теориях, так и в ключевых принципах их практического применения как минимум на уровне «знать, чтобы руководить» в том случае, если этими вопросами занимаются HR-специалисты.

Основные ошибки. Руководители обладают весьма смутными представлениями по вопросам мотивации сотрудников, часто на уровне расхожих и неверных стереотипов. В результате они не могут оказать никакого реального содействия корпоративной системе.

Ключевое условие эффективного применения. Руководитель в процессе обсуждения должен занимать открытую позицию. Для организации подобающего разъяснения он сам должен хорошо понимать те причины, по которым компания конфигурирует систему корпоративной мотивации именно так, а не иначе.

Основная ошибка. Руководитель ничего не может объяснить подчиненным и ограничивается невнятными фразами и ссылкой на вышестоящие решения и/или затруднительное положение компании.

Ключевое условие эффективного применения. Правильная настройка мотивационных компонентов на уровне компании и организация информационной поддержки системы со стороны руководителей являются условиями необходимыми, но недостаточными для обеспечения эффективной эксплуатации подчиненных. Не менее важным является обеспечение и таких управленческих воздействий, как принуждение и поддержка (более подробно эта тема будет раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…»). Обеспечиваются же эти воздействия за счет использования правильной комбинации управленческих компетенций.

Основная ошибка. Руководители возлагают слишком много надежд на то, что инвестиции в организацию достойной и хорошо настроенной системы корпоративной мотивации обеспечат им эффективную работу подчиненных без дополнительных управленческих усилий.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Осваивая эту компетенцию, вы обеспечиваете повышение отдачи от инвестиций в персонал. Во-первых, правильно организованное информационное обеспечение дает возможность персоналу адекватно воспринимать хорошую мотивационную систему. Во-вторых, оно может помочь скомпенсировать нехватку в сравнении с уровнем бизнес-сегмента тех или иных мотивационных компонентов. Понятно, что такое положение не может сохраняться бесконечно и при помощи компетенции «Оперативная мотивация» мы сможем только выиграть время, что подчас является важным моментом. Грамотное разъяснение тех причин, по которым компания не может обеспечить подобающий уровень мотивации, вкупе с объявлением четких сроков исправления недостатков на определенный период вполне может обеспечить отсутствие демотивации и, соответственно, эффективную работу персонала. Такой эффект связан с тем, что персонал всегда ценит открытый и доверительный разговор, во время которого руководитель откровенно объясняет ситуацию и перспективы.

Добавлю, что таким ресурсом вы можете воспользоваться один раз. Кроме того, поскольку выполнение обещанного является строго обязательным, ответственно подходите как к назначению сроков, так и к откровенному перечислению тех обстоятельств, которые могут помешать компании выполнить свои обязательства. Конечно, после такой откровенности кто-то может и положить на стол заявление об уходе, но, по крайней мере, ситуация будет определена сразу, и вы будете избавлены от потенциального «слабого звена».

Ящик 3. Управление мышлением подчиненных