Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Ключевое условие эффективного применения. В случае выявления несоответствия результата тому, что ожидалось, руководитель должен вначале выяснить причины, а уж потом делать выводы и, может быть, применять к подчиненному соответствующие меры воздействия. Если время или условия не позволяют это сделать сразу, руководитель должен вначале разобраться с самим заданием, а уж потом запланировать проведение анализа ситуации. Во многих случаях причиной промахов подчиненного являются собственные ошибки руководителя в применении управленческих компетенций.

Основная ошибка. Выявление недостатков в работе подчиненного приводит к немедленному его моральному, как минимум, наказанию, либо к формированию негативного отношения и предвзятости.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Правильное использование этой компетенции позволяет повысить уровень исполнительской дисциплины и ответственности подчиненных. Кроме того, именно применение контроля позволяет руководителю предотвратить возникновение множества неприятных неожиданностей, что стабилизирует обстановку в целом и обеспечивает рост эффективности работы подчиненной структуры.

Компетенция «Оперативная мотивация»

Назначение компетенции. В арсенале руководителя есть средства для использования, поддержки и сопровождения системы корпоративной мотивации. Определение «оперативная» я применил специально, чтобы не путать действия самого руководителя с теми настройками, за которые отвечают конкретные руководители, действующие от лица компании.

Давайте уделим некоторое внимание терминологии.

Вначале разберемся, что такое мотивация. В рамках системы корпоративного управления мотивация является тем элементом, который должен оказывать свою часть воздействия на позицию подчиненного по отношению к самой системе управления (более подробно эта тема будет раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…»). Мотивированным сотрудником можно считать того, кто готов к конструктивному диалогу с системой корпоративного управления. Иными словами, мотивированный человек сам хочет делать свою работу именно так, как это нужно компании.

Итак, следует разделять такие понятия, как мотивационный компонент и мотив.

Мотивационный компонент – это то, что, в принципе, может оказывать влияние на поведение сотрудника.

Мотив – то, ради получения чего сотрудник готов менять, развивать или поддерживать свои поведенческие алгоритмы. Проще говоря, всякий мотив является мотивационным компонентом, но не всякий мотивационный компонент является мотивом.

Конечно, то, какой компонент (для краткости будем называть его так) станет мотивом, а какой нет, во многом зависит от правильности его изначальной конфигурации.

Так, например, если компенсационный пакет сформирован объективно неверно, то возможности самого руководителя по исправлению ситуации невелики. Тем не менее кое-что он сделать все-таки может. Например, откровенно поговорить с недовольными сотрудниками. Содержание разговора уже должно зависеть от ситуации.

Руководитель может сообщить, что его возможности исчерпаны, он предпринимал такие-то действия, но по тем или иным причинам к его мнению не прислушались, и, допустим, к обсуждению вопроса есть смысл возвращаться только во время подготовки следующего бюджета. Далее – выбор за сотрудниками. Но, возможно, недостатки компенсационного пакета связаны не с субъективными ошибками, а со стратегическими приоритетами компании. Например, компания считает необходимым направить ресурсы на захват каких-либо рыночных сегментов, при этом рассчитывая на лояльность сотрудников. В этом случае задача руководителя будет уже заключаться в ретрансляции точки зрения компании и объяснении, почему было принято именно такое решение.

В общем, ситуации могут быть самые различные, и это предполагает как изменение подходов руководителя, так и множество возможных реакций сотрудников. Что же требуется от руководителя в рамках владения этой компетенцией?

Дело в том, что при отсутствии явных крайностей поведение сотрудников зависит не только и не столько от конфигурации системы мотивации. В гораздо большей степени на мотивированность влияет то, насколько хорошо сотрудники понимают саму систему и причины, по которым она настроена именно так. Вот для этого и необходима компетенция «Оперативная мотивация».

Ведь очень часто бывает, что сотрудники не могут понять, как и за что им начисляются различные виды премий, а за что эти выплаты уменьшаются. В итоге формируется привычка к некоей средней сумме, вследствие чего уже нет речи о каких-то с их стороны целенаправленных действиях. Причем вы можете неоднократно объяснять подчиненным систему выплат, они могут иметь возможность узнать все в бухгалтерии или на сайте компании, но если они в результате ничего все равно не поняли, мотивации так и не возникнет.