Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Основные ошибки. Неоправданные ожидания относительно повышения уровня целеустремленности подчиненных с последующим разочарованием в их профпригодности. В иных случаях руководитель, наоборот, пытается навязать подчиненному те или иные методики, не учитывая как характер и реакцию человека, так и саму возможность освоения им той или иной технологии.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Как спортсмену нужен тренер, так и сотруднику нужен тот, кто не только поддержит его морально или методологически, но и не позволит жалеть себя, снижая нагрузку. Благодаря коучингу вы сможете обеспечить непрерывное и планомерное развитие квалификации своих подчиненных, подводя их к пику формы, содействуя в преодолении психологических барьеров и не позволяя останавливаться на достигнутом.

Взаимодействие различных управленческих компетенций на поле регулярного менеджмента

Давайте себе представим, как именно следует применять три набора компетенций, чтобы обеспечить наиболее эффективный режим эксплуатации подчиненных.

Думаю, что вам известна такая игра, как керлинг. На всякий случай напомню, что суть игры заключается в том, что необходимо точно передвигать по ледяному полю каменную шайбу. При этом используется такой инвентарь, как клюшка для толкания шайбы и шваброчки, которыми расчищают лед для улучшения скольжения шайбы.

А теперь – небольшое упражнение на визуализацию.

При помощи компетенций из набора «Личная эффективность руководителя» подготовим «ледяное поле». Понятно, что чем лучше поле, то тем легче будет на нем играть. И наоборот, передвигать каменную шайбу по площадке, где отсутствует лед вообще или он залит неровно, будет не только трудно, но и потребует привлечения дополнительных ресурсов.

Для того чтобы лучше разобраться в основном назначении компетенций из двух других наборов, потребуется еще раз вернуться к вопросу о взаимовлиянии бытия и сознания.

Под бытием мы будем понимать тот набор поступков, которые совершает человек, и то качество жизни, которое и является результирующим итогом его ежедневных поступков. Под сознанием мы подразумеваем картину мира отдельного человека: набор его представлений, стереотипов, понятий и парадигм.

С одной стороны, то, как мы живем и что мы делаем, определяет то, как мы думаем. С другой стороны, то, как и насколько адекватно мы думаем, оказывает сильнейшее влияние как на набор наших ежедневных поступков, так и на качество нашей жизни.

Для того чтобы управление подчиненными было эффективным, правильно было бы влиять как на поступки, так и на образ мыслей.

Для влияния на «бытие» у нас есть компетенции из набора «Управление поступками подчиненных». Конечно, раз уж бытие влияет на сознание, то эти компетенции оказывают влияние и на мышление, но скорее косвенное, в соотношении 80:20.

Кроме того, управляя поступками, мы оказываем на биологическую систему, т. е. на подчиненного, только внешнее воздействие, которое в очень малой степени влияет на собственные настройки самой системы.

Следовательно, подчиненный будет совершать нужные нам поступки только до тех пор, пока будет продолжаться внешнее воздействие необходимой силы. Собственные же «настройки» будут притормаживать систему, снижая эффективность внешнего воздействия.

Продолжим аналогию с керлингом. Компетенции из этого набора играют роль клюшки, необходимой для придания шайбе начального импульса, чтобы она начала перемещаться в нужном игроку направлении. Для большего влияния на сознание мы будем использовать уже компетенции из набора «Управление мышлением подчиненных». Управляя мышлением, мы будем стараться должным образом изменить настройки самой системы. Если мы справимся с этой, отнюдь не легкой, задачей, то подчиненный сам будет стремиться делать то, что мы считаем необходимым. Причем поскольку произошли конструктивные изменения в самой системе, то нужные нам действия будут совершаться и без постоянного внешнего воздействия. Таким образом, эти компетенции оказывают влияние не только на мышление, но и на поступки, опять-таки в том же соотношении 80:20. Если мы умеем использовать эти компетенции на среднем уровне, то наши подчиненные займут по отношению к системе управления позицию «исполнительность», а если хорошо – можно рассчитывать на позицию «лояльность». Более подробно характеристики этих и других позиций описаны в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…».

Вернувшись к керлингу, мы заметим, что компетенции из этого набора соответствуют тем шваброчкам, которыми игроки чистят лед перед шайбой. Конечно, сразу хочется задаться вопросом: а нужно ли внешнее воздействие, если система уже перенастроена? Действительно, зачем управлять поступками, если мышление уже должным образом откалибровано? К сожалению, причины те же, по которым невозможен вечный двигатель: внешнее сопротивление и потери в самой системе.