Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Описание проблемы.Бывает, что VIP-клиент, у которого возник страховой случай с автомобилем, хочет ускорить процесс выплаты страховой суммы, для чего звонит сотруднику уже другого департамента, который имел счастье застраховать его здоровье. Почему? Причины самые различные. Например, автомобили клиента страховал уже его сотрудник, а своим драгоценным здоровьем клиент занимался лично, поэтому и звонит он именно тому, кого знает сам. Сотрудник, естественно, принимает просьбу VIP-клиента близко к сердцу и спешит в Департамент автострахования. Все это, конечно, немного напоминает стихотворение «Баллада о королевском бутерброде». Он просит своих коллег, чтобы к его клиенту был применен тот индивидуальный подход, который бы гарантировал как ускоренное прохождение всех экспертиз, так и более лояльное отношение к размеру начисляемой страховой суммы. Просьба эта по целому ряду причин может быть встречена весьма прохладно. Это может произойти, например, из-за большого количества работы или ввиду того, что увеличение суммы выплаты клиенту плохо отразится на показателях работы Департамента автострахования.

Печальный итог.Недовольный VIP-клиент идет скандалить, не перезаключает договора на страхование своего немалого имущества и обязательного страхования здоровья своих многочисленных сотрудников.

Вопрос. Что делать?

Для выработки правильного решения будем соблюдать иерархию. Вначале надо решить, в какую из обязанностей руководителя попадает выполнение этой задачи?

Мне представляется, что наиболее близкой по смыслу обязанностью была бы «Обеспечение взаимодействия». Теперь двинемся дальше и подумаем, какие компетенции могут нам понадобиться для наилучшего решения этой задачи.

Наверное, необходимый минимум будет выглядеть так:

«Выработка решений» – для того чтобы решить, какими способами можно обеспечить правильное взаимодействие сотрудников различных департаментов;

«Регламентация» – для того чтобы формализовать понятие VIP-клиента и прописать тот порядок действий, которые, в отличие от обычной процедуры, должны быть выполнены сотрудниками различных департаментов в данном случае;

«Координация» – для того чтобы провести донастройку новых регламентов и уточнить те вопросы, которые неизбежно возникнут в процессе выполнения;

«Контроль» – для того чтобы проверить, соблюдаются ли сотрудниками новые регламенты, и оценить, повлияло ли это на количество перезаключенных договоров или расширение областей взаимодействия с VIP-клиентами.

Фразу «необходимый минимум» я использовал потому, что в зависимости от того, насколько целесообразно будут вовлекать в процесс решения этой задачи подчиненных, могут быть полезны и другие компетенции. Например, такие, как «Представление решений», «Управление группой» и «Оперативное лидерство», да заодно и «Техники коммуникации».

Кстати, для решения этой проблемы была запланирована серия мероприятий по team-bilding. Предполагалось, что в результате сотрудники должны научиться искать взаимоприемлемые решения, вместо того чтобы заниматься конфронтацией.

Идея была бы всем хороша, если бы не одно «но». Дело в том, что материалистический подход предполагает, что любую настройку рабочих процессов целесообразно начинать не с сознания, а как раз наоборот, с бытия. Трудно ожидать, что сплоченные сотрудники в интуитивно-импровизационном режиме сумеют определить, кто VIP, а кто обычный клиент, после чего сформируют оптимальный набор действий по разрешению этого конфликта, да еще и умудрятся либо не нарушить, либо правильно отстроить свои обязательства перед клиентами и непосредственными руководителями.