Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

В результате такой конфигурации «векторной диаграммы» новый сотрудник действительно являет собой образец старательности и целеустремленности. Что же происходит потом?

Во-первых, сотрудник начинает понимать истинную стоимость «королевского бутерброда». Бывает, что компания не выполняет все данные при приеме на работу обещания. Я даже не говорю о явной лжи, но бывает, что используются достаточно казуистические формулировки. Так или иначе, в результате сотрудник пребывает в уверенности, что его просто обманули. Если же все обязательства компании выполнены, то часто оказывается, что достижение результатов требует достаточно интенсивной работы, что, естественно, противоречит ожиданиям сотрудника. Все это вместе взятое либо по отдельности приводит к снижению вектора заинтересованности.

Во-вторых, сотрудник получает точное представление о настройках элементов системы принуждения/наказания. В результате чего, естественно, начинает игнорировать ряд принципов и правил. Выбор индивидуального пакета нарушений определяется двумя факторами: с одной стороны, нарушается то, что позволяет система управления, с другой – то, что больше всего мешает самому сотруднику.

В-третьих, на поведение сотрудника неизбежно влияет стиль работы коллег. Причем влияние это может быть оказано различными способами. Например, опосредованно, в результате подсознательного сопоставления своего стиля работы с тем, как работают коллеги. А бывает и так, что «старенькие» в той или иной форме сообщают новичку о том, что не стоит так уж стараться. И аргументы, опять-таки, могут быть самыми различными: и что не окупится, и что коллектив такого рвения не одобрит. В общем, срабатывает «закон принудительной пропитки», который гласит: «Огурец, помещенный в рассол, со временем приобретает свойства рассола вне зависимости от своего желания».

В результате комплексного воздействия корпоративной среды старательность и обязательность сотрудника снижаются до общекорпоративного уровня. Теперь он уже ничем не выделяется на фоне прочих подчиненных. Что же можно предпринять руководителю для минимизации такой разочаровывающей закономерности? Ответ: он обязан прибегнуть к формированию правильной «векторной диаграммы».

Однако стоит предпринять и ряд дополнительных шагов. Для начала, например, распрощаться с надеждами, что новый сотрудник облегчит вашу жизнь. Казалось бы, вы его принимаете на работу именно для этого. Но если вы решите сэкономить и не запланируете некоторое количество своего времени «на входе», то потом окажетесь перед необходимостью дополнительных инвестиций уже для исправления ситуации.

Поэтому не оставляйте нового сотрудника наедине с лабиринтом новой для него системы управления. Периодически напоминайте себе, что «сладострастное» наказание нарушителей отнюдь не является приоритетной задачей регулярного менеджмента. Наоборот, необходимость наказания свидетельствует в первую очередь не о зловредности нарушителя, а о плохом качестве вашего управления. Именно вы позволили подчиненному «зайти за черту» и теперь должны его наказывать.

Помогите сотруднику как можно быстрее выйти на оптимальный режим работы, чтобы он не разочаровался в стоимости «королевского бутерброда». Ведь ваша поддержка может и должна стать существенной частью показателей социальной оси и компенсировать возможные негативные влияния со стороны коллег новичка. Убедите сотрудника в неизбежных для нарушителей неприятностях до того, как он в этом удостоверится на собственном опыте.

Проделав все это, вы существенно снизите вероятность того, что окажетесь в положении родителя, который обращает внимание на ребенка только тогда, когда тот начинает откровенно безобразничать. В реальной же жизни этап адаптации проходит, как правило, формально. В лучшем случае сотрудника представляют коллегам и дают возможность ознакомиться с различными нормативными документами. Все остальные «законы территории» он осваивает сам, и с соответствующими последствиями.

О национальных аспектах методов принуждения

Бо́льшая часть информации, которую мы используем для развития своей управленческой квалификации, имеет «забугорное» происхождение. Уместно задаться вопросом: а как у них обстоят дела с принуждением? Есть ли оно, или подобный вектор необходим только нам?

Давайте условно разделим ареалы управления на азиатскую, восточную, европейско-американскую и российскую зоны.

Азиатская система управления отличается тем, что в ней исторически заложена обязательность беспрекословного выполнения как общесистемных правил, так и любого отдельного распоряжения вышестоящего руководителя. Любая попытка своеволия пресекается быстро, жестко и показательно, поэтому и необходимость наказывать возникает редко. Своеобразной платой за дисциплину являются такие факторы, как длительные согласования любых вопросов, закрытость правил работы системы управления и полное отсутствие инициативы подчиненных.