Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Дело в том, что материальное наказание должно служить последним предупреждением перед «высшей мерой» – увольнением. Поэтому и применяться этот вид наказаний должен только в случаях «особо тяжких» и, соответственно, «на всю катушку». К поводам же применения финансовых наказаний в «операционной системе» регулярного менеджмента принято относить только те, что связаны с нарушениями в области юридического или финансового контуров системы корпоративного управления. А уж повторение финансового наказания является примером вопиющей дискредитации системы ценностей. Следует отметить и тот факт, что материальное наказание является слишком грубым инструментом: мало снимать – бесполезно, много – обидно для подчиненного, а обида редко приводит к желанию исправиться.

Наверное, не стоит уложения уголовного права применять для урегулирования административных правонарушений. Тем более что необходимый уровень ответственности сразу установить не получится, а разогнать всю управленческую команду в число ближайших задач не входит. Остается создавать неприятности моральные.

Отношения с руководителем формируют социальную часть «королевского бутерброда». Каждый подчиненный должен понимать, что если он испортит отношения со своим руководителем, то резко снизит свой уровень. И каждый руководитель должен уметь в случае необходимости испортить настроение своему подчиненному в точном соответствии с мерой его вины.

В этом месте на семинарах, как правило, начинает звучать хор протестующих голосов: мол, вы наших людей не знаете, им все «по барабану», ну и тому подобные высказывания. Приходится опять напоминать о «королевском бутерброде» и о том, что он состоит из трех частей. При использовании уже описанного здесь принципа «если… то…», этот метод может сработать. Не стоит повторять, что для людей мыслящих психологический комфорт не менее, а то и более важен, чем материальный. Напомню, что речь мы ведем о персонале соответствующего уровня, а не о маргинальных элементах. А если вы работаете только с такими, то зачем вам регулярный менеджмент? А профессионал свои деньги может заработать во многих компаниях.

Именно от ваших действий, а отнюдь не от желания подчиненного должно зависеть то, какую часть социальной оси «королевского бутерброда» составляет ваше хорошее отношение. Поэтому метод, саму возможность применения которого мы понимаем, сработает в том случае, если вы действительно умеете как морально наказывать, так и морально поощрять. Ведь поощрен или наказан только тот, кто ощущает себя таковым (к вопросу о ментальной оси), а не тот, с кем вы это проделали.

Разве не было в вашей практике ситуаций, когда наказание вас не расстраивало, а похвала – не радовала? И это вовсе не означает, что вы бесчувственное существо. Просто тот, кто брался вас поощрять или наказывать, умел делать это профессионально.

Очень часто мы обижаем человека, вместо того чтобы наказать его. Давайте разберемся, в чем разница.

О поощрениях и наказаниях

Правильно организованное моральное наказание приводит к следующим результатам.

1. Подчиненный понимает, что́ именно он сделал неправильно.

2. Подчиненный знает, как поступать правильно, и не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов.

3. Подчиненному психологически неприятно то, что с ним проделал руководитель.

4. Подчиненный злится не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вел себя действительно неправильно.

5. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связанным с перенастройкой алгоритмов.

6. Подчиненный понимает, что его движение в правильную сторону будет должным образом поддержано и оценено как руководителем, так и всей системой управления, без учета ранее имевшего место негатива.

7. Подчиненный понимает, что, в случае невозможности предоставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.

Результат 4 следует считать желательным, но не обязательным. Как видите, для обеспечения таких результатов необходим определенный уровень владения компетенцией «Оперативное лидерство». Обидеть же человека вообще, а подчиненного в частности, намного легче.

Проблема в том, что обиженный системой управления в лице руководителя человек редко стремится изменить алгоритмы своего поведения, но часто начинает вести против обидчика «военные действия», при этом весьма талантливо используя все доступные ему ресурсы, например географическую удаленность или собственные и недоступные руководителю экспертные знания, информацию и т. п. Непонимание руководителем разницы между наказанием и обидой как раз и способствует тому, что подчиненные с высоким потенциалом часто занимают позицию конфронтации или саботирования.

Результаты правильно организованного морального поощрения проявляются в следующем.