Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

А теперь самое время обсудить те инструменты, которые будет полезно использовать руководителю, для того чтобы сузить подчиненному диапазон возможных решений вопроса о том, стоит ли ему напрягаться. Давайте представим, что нам даст правильно скомбинированное применение хотя бы только таких (а в главе «Компетенции руководителя…» вы убедились, что их гораздо больше) инструментов, как планирование, делегирование, координация и контроль. Поскольку я уже давал подробную расшифровку как назначения и содержания этих компетенций, так и тех выгод, которые получает руководитель при их целенаправленном развитии, то сразу перейду к выводам.

С одной стороны, у подчиненного теперь есть четкое представление о доступных ему ресурсах и приоритетах различных заданий, а также о сроках выполнения задания в целом, продолжительности каждого из этапов и понимание его реалистичности. С другой стороны, он понимает, что если решит проигнорировать выполнение какого-либо из согласованных с руководителем заданий, то столкнется с проблемами отнюдь не теоретически в далекой перспективе, а в ближайшее время.

Чего же ему в этой ситуации захочется больше? Выполнить понятное, пусть и требующее некоторых дополнительных усилий задание, за которое еще и получить обещанное хорошее вознаграждение? Или рисковать попасть в неприятную для себя ситуацию и получить наказание за недостаточную исполнительность?

Кстати, с применением положенных управленческих компетенций организованный руководителем комплекс поддержки выполнения задания служит для подчиненных как формой мягкого принуждения, так и одним из мощнейших мотивирующих факторов. Тем не менее в процессе проведения семинара такое предложение зачастую встречает возражение: «Мы их с ложечки должны все время кормить? Где же на это время взять? Вы знаете, сколько у нас работы?»

Фразу «На это нет времени» следует понимать как «Вопрос не имеет должного приоритета». А управление подчиненными, безусловно, приоритетная задача руководителя. Ну, а работы много именно потому, что руководитель не управляет подчиненными, а выполняет работу в качестве специалиста. Ну, а пока он пашет, его подчиненные работают в облегченном режиме. Если ситуация позволяет, то почему бы и нет?

Ведь управление и заключается в том, что руководитель, правильно применяя необходимую комбинацию своих управленческих компетенций, формирует ту «векторную диаграмму», которая и должна помочь сотруднику сделать правильный выбор.

И еще один момент: сотрудник должен достигнуть интересующих руководителя показателей не только и не столько потому, что хочет заработать деньги. А в первую очередь потому, что ему поставлены соответствующие задачи и он лишен возможности их не выполнить, так как рискует потерять свой уже заработанный в структуре уровень благ. Практика внедрения регулярного менеджмента показывает, что те самые 80 % подчиненных, поведение которых, как мы знаем, зависит от качества управления, в случае правильной конструкции «векторной диаграммы» выбирают интенсивную работу и награду. 10 %, которые находятся на позиции лояльности по складу характера, будут хорошо работать и безо всякого принуждения. Ну а с 10 % ярых противников системы управления придется разбираться. Но об этом позже.

Кто-то может посчитать это элементарной комбинацией «кнут– пряник». Но я бы рекомендовал рассматривать «кнут» – наказание, скорее как альтернативу «прянику» – заинтересованности. И то, и другое подчиненный может получить уже в процессе выполнения работ и еще более значимо по результату.

А принуждение выступает в роли превентивного фактора, задача которого – не допустить нежелательной ситуации и удержать подчиненного от совершения тех поступков, за которые его следовало бы наказать. И желательно сформировать «диаграмму» так, чтобы наказаний за недостигнутый результат вообще не было, так как все необходимые воздействия были сделаны руководителем в процессе выполнения работы.

Необходимость наказаний по итогам работы свидетельствует о недостаточном использовании тех управленческих компетенций, которые должны были бы обеспечить правильное отношение подчиненных к работе изначально.

Такие ситуации возникают, если руководитель, например, использует одну лишь компетенцию – делегирование, а контроль проводит только на финише.

Есть и еще одно наблюдение: если мы будем использовать компетенции только из ящика «Управление поступками подчиненных», то сможем обеспечить позицию исполнительность. Для достижения же позиции лояльность нам не обойтись без компетенций из ящика № 3 «Управление мышлением подчиненных». Поэтому и должен руководитель уметь держать наготове весь набор компетенций.

Управленческая акупунктура, или О точках оптимального воздействия на поведение подчиненных