Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Поэтому выберем более рациональный путь, но вначале договоримся о критериях оценки. Рациональным он может считаться только в том случае, если предположить, что вы готовы идти «путем воина». В этом случае, поскольку все равно предстоит развивать и повышать свою управленческую квалификацию, вам как раз и пригодятся сегодняшние подчиненные. Вам кажется, что это выглядит цинично? Возможно. Но другого выхода нет. Вас пугает то, что вы еще не все умеете? Так и не научитесь никогда, если не будете пробовать. А вдруг не получится? Ну, об этом мы уже много раз говорили.

А вдруг вы подчиненного травмируете в процессе освоения управленческих компетенций? Ну, так что ж – не повезло ему, бедняге.

Суровая правда жизни состоит в том, что руководителю не на ком больше тренироваться, кроме как на своих подчиненных. И никто ни в чем не виноват. Ни вы в том, что действовали как умели, благодаря чему они и расположились по тем самым позициям. Ни они, что пришли к вам работать. Так что начнем играть в «шахматы» и займемся «перемещением фигур».

О необходимости принуждения: как использовать кнут и пряник

Давайте повольнодумствуем и позволим себе некоторое количество управленческой ереси. В XXI веке, когда принято говорить о руководителе как о «сосуде избранном», который должен быть наполнен всеми мыслимыми и немыслимыми добродетелями, поговорим-ка мы о принуждении.

Мы с вами уже убедились в том, что с учётом биологических «настроек» Homo Sapiens вообще и наших родных российских привычек к двойному режиму системы управления, «уравниловке», а также – классовой солидарности, в частности, одной лишь мотивацией эффективную эксплуатацию подчинённых не обеспечить.

Рискну утверждать, что ситуация может измениться в лучшую сторону, если добавить в нашу векторную диаграмму ещё один фактор – принуждение.

Давайте не будем торопиться отвергать это предложение как несовременное или даже безнравственное. Лучше попробуем сначала проверить, действительно ли внесение в систему управления этого элемента поможет нам решить задачу эффективной эксплуатации. Если нет, тогда и дискутировать не о чем. А вот если поможет – то в этом случае, наверное, будет целесообразно вначале поискать возможности для совмещения наших высоких идеалов с требованиями эффективности. А вдруг это окажется не таким страшным?

Николо Макиавелли в своё время задавался вопросом: что лучше для руководителя – когда его любят или когда его боятся? Его собственное мнение по этому вопросу выглядит примерно так: если не можешь внушить подчинённым и то, и другое чувство одновременно, то страх предпочтительнее.

Конечно, за пятьсот лет много изменилось. Однако иерархии в обществе все ещё существуют, а никакой реальной и пригодной для массового внедрения альтернативы пока не придумано. Поэтому нам никуда не деться от следующего факта: если мы предоставим подчинённым слишком большое пространство для «манёвра», то они будут использовать свою свободу не лучшим для компании образом.

Поэтому не будем говорить о вульгарном страхе. Лучше подумаем о целях сужения возможностей для выбора действий.

Подчинённые занимают определенную позицию по отношению к системе управления.

Если они ещё не уволились, это значит, что их устраивает достигнутая «Точка Нирваны»: положение по трём описанным в главе «Почему низы не хотят…» осям, а также – итоговый баланс «затраты/доходы».

Вспомним, что в «доходную» часть следует включить и удовольствие от возможностей сопротивления системе управления в позиции конфронтации, обмана – в позиции саботирования и экономии усилий – в позиции имитации.

Теперь мы предлагаем подчинённым изменить привычные и «ненапряжные» для них алгоритмы поведения во имя обретения лучшей доли. Ничего не получиться, и мы уже знаем – из той же главы – почему.

А что будет, если одновременно с предложением возможностей «больше заработать» мы обозначим угрозу тому оптимальному для них балансу, который был на сей момент достигнут?

То есть вместо выбора между «нормально» и «лучше» мы вообще исключим сегодняшнюю позицию «нормально» и предложим подчинённым выбирать только между «лучше» и «хуже, чем было».

Уверяю вас, что предоставление именно такого выбора существенно повышает интерес к возможностям улучшения своего положения, даже – с учётом того, что это улучшение потребует значительных усилий. Но второго вектора будет недостаточно, система будет слишком упрощённой и не позволит нам эффективно управлять мыслящими людьми. Поэтому я предлагаю ввести в диаграмму и третий вектор, который я бы назвал «Поддержкой». Давайте посмотрим, что у нас получается (смотрите также иллюстрацию на форзаце в конце книги).