Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Дополнительной проблемой является и то, что состояние вовлеченности, по сути, похоже на эмоциональную вспышку, поэтому не может продолжаться долго. Чаще всего вовлеченный сотрудник не получает от системы управления того комплекса благ, на которые он рассчитывал. Это связано еще и с тем, что его ожидания чаще всего неадекватны. Поэтому вовлеченность быстро меняется на конфронтацию или саботаж, если сотрудник просто не решит уволиться. Имитация для него была бы слишком пассивной позицией, так как, оставшись работать в компании, он неосознанно старается отомстить системе управления за свои растоптанные мечты.

Можно ли извлечь из позиции вовлеченности реальную пользу? Бывают ситуации, когда вовлеченность сотрудников может и пригодиться. Например, когда есть задача, которая должна быть решена в предельно сжатые сроки и не имеет должного материального обеспечения. Такие задачи принято относить к категории «подвиг». А для подвига, как мы понимаем, требуются герои. Тут-то и может пригодиться руководителю умение вводить своих подчиненных в состояние вовлеченности.

Но тут существует несколько ограничений.

Во-первых, подвиг требует максимально четкой организации. Материальных ресурсов может и не быть, а вот управленческие методики активизировать необходимо. В этом случае есть шанс сфокусировать человеческий потенциал, чем обеспечить компенсирующий нехватку материальных ресурсов кумулятивный эффект.

Во-вторых, руководитель обязан быть активнее подчиненных, быть не то что все время рядом, а, образно говоря, приходить раньше и уходить позже.

В-третьих, вне зависимости от результатов, усилия сотрудников должны быть вознаграждены, и если нет возможности облечь это в материальную форму, то, как минимум, поощрены искренней благодарностью.

В-четвертых, подвиг не может быть использован в качестве доминирующей методики. Жизнь не может и не должна состоять из череды героических поступков. Даже если вас привлекает судьба Данко, то подчиненные не станут вас постоянно поддерживать. У Михаила Жванецкого есть такой тезис: «Героизм одного покрывает преступление другого».

Если подвиг подчиненных понадобился для компенсации вашего непрофессионализма, то покайтесь публично, перед тем как обратиться с просьбой об участии в акте коллективного героизма. Все равно сотрудники об этом догадываются, поэтому есть шанс обратить оплошность на пользу дела.

У людей есть свойство привязываться не только к тем, от кого они получили благо, но и к тем, кому они сами помогли в трудную минуту. Главное – не пытаться постоянно эксплуатировать это свойство человеческой натуры.

Стоит отметить, что занимаемая подчиненным позиция вовлеченности обладает рядом обманчиво приятных моментов на эмоционально-визуальном уровне.

Руководителю может показаться, что наконец-то хоть один сотрудник приближается к портрету идеального подчиненного.

На уровне же материальном такая позиция подчиненного чаще мешает и по прошествии времени разочаровывает. В общем, у вовлеченного сотрудника, как и у реально кипящего чайника, слишком много пара уходит в свисток.

Тем не менее в управленческом сообществе повсеместно распространена горячая вера в то, что если собрать в одно место большое количество вовлеченных сотрудников, то все тяготы и сложности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно. Увы, живучи еще у «нас» предания о кнопке «RESET» (возврат).

Управленческая камасутра: как выбрать оптимальную позицию для эффективной эксплуатации

Конечно, весьма опрометчиво с моей стороны было бы утверждать, что все позиции, занимаемые подчиненными, проявляются в чистом виде и не меняются в зависимости от обстоятельств. Каждая позиция может быть отградуирована в определенном диапазоне, и на шкале могут быть пограничные участки, на которых поведенческие симптомы будут выглядеть смазанно и далеко не так контрастно, как это описано в предыдущем разделе. Кроме того, сотрудник, безусловно, может занимать различные позиции в зависимости от ситуации. Но если вы проанализируете поведение своих подчиненных, прикладывая к ним наши шаблоны, то без особого труда выявите ту позицию, которую тот или иной ваш подчиненный склонен использовать как доминирующую.

Для этого вам пригодится практика поиска закономерностей в наборе случайных, казалось бы, поступков подчиненных. К примеру, сотрудник иногда нарушает разнообразные правила, но, казалось бы, не переходит границ. В этом случае закономерностью является то, что установленные нормы он нарушает регулярно. То, что при нарушении каждого правила ему свойственно чувство меры, делает честь скорее его осторожности, чем вашей управленческой квалификации.