Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Исполнительный же сотрудник такую информацию, скорее всего, сообщать никому не будет. Единственный способ сделать его активным патриотом – вписать ему в обязанности дополнительную функцию: «В случае случайного обнаружения неполадок в системах водоснабжения, вентиляции, канализации, отопления и электрических цепях/устройствах сообщать об этом».

Позиция лояльности предполагает, что сотруднику в компании работать нравится. Он получает удовольствие не только от размера и содержания своего компенсационного пакета, но и от самого процесса работы, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров служебного бытия. Поэтому в свою работу такой сотрудник вносит несколько больше, чем положено по штату. Он старается увидеть все игровое поле, а не только свою узкую задачу. Но при этом, что очень важно, не зарывается и не переходит границ своих полномочий. Кроме того, интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Для этого сам ищет дополнительную информацию, а также старается вникать в детали.

Лояльность очень редко проявляется как врожденное свойство характера. Как правило, количество таких людей в любом социуме не превышает 10 %. Лояльность же для остальных людей является величиной переменной. Ее формирование требует от руководителя скрупулезного владения всем ассортиментом того управленческого инструментария, который мы подробно разбирали в главе 11 «Компетенции руководителя…».

Конечно, если руководитель бравирует своей косностью и упорно нарушает фундаментальные законы менеджмента, то он сможет уничтожить лояльность и у тех немногих, кто изначально был настроен на конструктивно-позитивный диалог.

Вовлеченность

В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела. Казалось бы, такое состояние души является идеальным для работы. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда даже и это не обязательно), после чего отскочить в сторону и не мешать. И все бы хорошо, если бы не досадные мелочи.

Так, например, позиция вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами.

• Невыполнение распоряжений, что вызвано либо потерей «фокуса» (сотрудник так старался сделать все и быть в «каждой бочке затычкой», что элементарно не рассчитал времени), либо он считает, что в обмен на свой кипучий энтузиазм получает негласное право сам решать, что выполнять, а что – нет.

• Подмена положенной по штату работы непрерывной генерацией «гениальных» идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции данного персонажа. Если же сотрудник способен регулярно выдавать идеи полезные, то лучше его переместить на ту должность, где он сможет этим заниматься в свое удовольствие, с пользой для структуры и без вреда для регулярного менеджмента. Тем более что способность к генерации идей редко совмещается с навыками их реализации. Поэтому, как бы ни казалось проще получить от человека все, лучше следовать принципам Генри Форда и распределять виды работ. Тем более если есть возможность сделать это, сообразуясь со способностями подчиненных.

• Неспособность к последовательной и системной работе, стремление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае неудачи – быстро атаковать следующую цель. Это представляет большую проблему, так как на уже структурированном рынке большинство задач решается скорее благодаря хорошей организации и должной последовательности действий, чем благодаря напору и энергичности.

• Неготовность к соблюдению правил вообще, и субординации в частности: опять-таки сотрудник считает, что его рвение и преданность делу являются своеобразной индульгенцией.

• Выход за рамки служебных полномочий или четко поставленных задач, при попытках коррекции или критики, не говоря уже о наказании – жестокая обида, капризы и т. д.

• Спонтанность и зависимость от внешних обстоятельств: настроения, дня недели, погоды, как следствие – отсутствие гарантии получения желаемого результата в нужные сроки.

• Завышенные ожидания относительно ответной благодарности компании: человек отдает себя всего и ждет ответного потока щедрот за сам факт вовлеченности и вне зависимости от достигнутых результатов.