Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

В одной из китайских стратагем приводится такая формула: «Удерживай вредом, а двигай выгодой». Смысл в том, что заинтересованность в выгоде может побудить человека к каким-либо действиям. Но может не побудить, а вызвать действия неправильные. Мало ли какие идеи у подчиненного появятся относительно того, как именно надлежит достигать искомых результатов? Поэтому необходима демонстрация тех негативных последствий, которые грозят подчиненному в случае невыполнения или неправильного выполнения задания. Формулировка стратагемы на первый взгляд производит впечатление абсолютно бесспорной. Но, несмотря на это, в управленческой практике эта формула нарушается очень часто.

Приведу очень характерный пример.

Во время разговора с руководством компании, которая имеет сеть крупных региональных филиалов, всплыл в том числе вопрос о пренебрежении сроками сдачи отчетов. Безусловно, не требуется описывать последствия несвоевременного получения информации, которая необходима для выработки как стратегических, так и оперативных решений. Кроме того, попутно руководство выразило недовольство, что даже те, кто отчеты сдает, присылают их буквально в последний день, что вызывает перегрузку тех специалистов, которым вменено в обязанность эти отчеты обрабатывать. И это происходит несмотря на то, что за своевременную сдачу отчетов предусмотрено премирование.

Давайте вместе проанализируем ситуацию.

Мы можем заметить, что изначально нарушена наша волшебная формула. В компании дополнительно награждают за то, что должно являться нормой, а это неправильно. Соблюдение норм и правил оплачивается за счет постоянной части компенсационного пакета, если речь идет о материальной оси нашей трехмерной системы координат из главы 12 «Почему низы не хотят…». А за несоблюдение норм и правил следует наказывать.

Цель же использования принуждения – не допустить потенциально наказуемых действий. Необходимо превентивное применение тех управленческих компетенций, которые не позволят подчиненным нарушить объявленное нормой. В данном случае речь идет о такой компетенции, как контроль, и таком его виде, как промежуточный, назначение которого – убедиться в том, что работа выполняется с соблюдением нужных параметров, в том числе – сроков.

Как это может выглядеть на практике? Опытный подчиненный, услышав от руководителя формальный вопрос: «Будет ли вовремя готов отчет?», клятвенно пообещает все сделать к нужному сроку. А потом сошлется на обстоятельства непреодолимой силы и поведает о своей героической борьбе за интересы родной компании с этими силами.

Поэтому промежуточный контроль должен быть обеспечен иными подходами. Работа подчиненного разбивается на этапы, а по окончании каждого должен быть предоставлен предварительный отчет с той оговоренной заранее информацией, которую невозможно сформировать при неисполнении этапа надлежащим образом. В конце работы составляется отчет итоговый.

Конечно, мы можем, например, придумать ситуацию, в которой подчиненный правильно выполняет все промежуточные этапы, а последний срывает. В принципе такое событие произойти может, но вероятность его близка к нулю. Напомню о режиме обязательности, который всегда выбирается человеком для той или иной территории. Предполагать же диверсионные действия – явно умножать сущности без должной на то необходимости. Поэтому не стоит всерьез рассматривать и версию о том, что подчиненный потратит энергию на целенаправленную дезинформацию в виде искусно подготовленных неверных отчетов о выполнении промежуточных этапов. А если и произойдет действительно форс-мажорное событие, то коллеги всегда смогут «подхватить упавшее знамя» и довести до конца уже почти сделанную работу.

Если же вернуться к тому вознаграждению, которое полагалось в компании за своевременную сдачу отчетов, то оно составляло около 5 % от общей суммы премии.

Итак, вот как выглядит сформированная руководством компании «векторная диаграмма».

•  Отсутствие сопровождающего принуждения. Незначительное дополнительное вознаграждение за соблюдение нормы.

•  Незначительное материальное наказание, а скорее недонаграждение за нарушение нормы.

Стоит ли удивляться, что сроки отчетности не были соблюдены? Проще не получить маленькую сумму, чем стараться правильно спланировать свою работу. Но ведь для компании важен не столько факт лишения сотрудника премии, сколько вовремя полученный отчет. В этой ситуации материальное наказание никак не решает управленческой задачи, более того – выглядит бессильной местью и показывает слабость власти.

Практика же такое предположение подтверждает: раз воздействие не влияет на поведение, значит, оно не является достаточным. Так какой же смысл повторять его из квартала в квартал? Что же касается возмущения руководителя по поводу сдачи отчетов в последний день, то оно выглядит вообще неуместным. Как можно быть недовольным тем, что сотрудник соблюдает четко сформулированное правило?