Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Современный руководитель должен во всем полагаться на себя, быть готовым к новым вводным, высоким рискам и нести огромную ответственность. Несмотря на то что фраза выглядит несколько выспренно, на самом деле все обстоит именно так. Это невероятно трудно и формирует постоянную психологическую нагрузку. Если еще учесть, что значительную часть своей жизни руководитель проводит на работе, то неудивительно, что возникает осознанное или подсознательное желание сформировать эмоционально комфортную для себя обстановку.

Действительно, кому хочется, чтобы на протяжении недели десять примерно часов в день его окружали люди, которые относятся к нему плохо? Естественно, что у руководителя возникает импульс к объединению, упрочению тылов и всякого рода улучшению отношений с подчиненными.

Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:

• авансирует различные блага;

• закрывает глаза на незначительные, пусть и регулярные нарушения правил;

• охотно откликается на просьбы о различных послаблениях режима;

• избегает применения критики и наказаний;

• легко и по любому поводу контактирует с подчиненными;

• устанавливает политику «открытых дверей»;

• приходит на помощь по первому зову;

• устраивает разнообразные праздники;

• всячески стремится окружить сотрудников теплом и заботой.

Кроме того, у руководителя могут быть и различные дополнительные причины для такого поведения. За стремлением перевести деловые отношения в неформальное русло могут скрываться страх изоляции, одиночества, проигрыша и даже негласная просьба об ответном снисхождении. Свою роль играет и стремление руководителя выглядеть в глазах подчиненных хорошим человеком. Ничего постыдного в этом нет, но такое желание часто сопровождается необходимостью получения подтверждения правильности своего поведения от окружающих. Подчиненные же как раз и представляют собой очень удобную для взаимодействия постоянную аудиторию.

Кроме того, «сеющий добро» руководитель рассчитывает на проявление благодарности не только и не столько в эмоциональной форме, но и в более материальных аспектах. Например, таких, как ответственный подход к работе. В восточной системе управления такая модель вполне работоспособна, и для описания ее функционирования существуют определенные формулировки. Компания предоставляет сотруднику «амай» (в приблизительном переводе с японского – «сладость») в виде долгосрочного найма, рабочих условий, заработка и прочего набора благ. Сотрудник же приобретает «гири», что-то вроде набора обязательств по отношению к дающему благо. Смысл в том, что «гири» является вещью сугубо добровольной, нельзя человека принудительно нагрузить этим самым «гири», но каждый обременяет им или ими себя добровольно. А сами условия японского общества делают эту самозагрузку гарантированной. Есть еще один нюанс: «гири» всегда больше «амай» по определению, и, сколько бы подчиненный ни работал и как бы он ни старался, он всегда остается должен компании. Что, впрочем, его не только не угнетает, а воспринимается как нормальный порядок вещей. Наверное, читая эти строки, российский руководитель вздыхает с завистью. В утешение скажу, что такая система не работает не только в России, но и в пределах юрисдикции европейско-американской системы управления.

О синдроме «старослужащих»

Есть еще один часто встречающийся симптом слишком дружеской атмосферы. Речь идет о поведении тех сотрудников, которые работают либо со дня основания компании, либо очень давно. Бывает, что руководителя и «старослужащих» связывает общее прошлое или совместная борьба со стартовыми трудностями. Так или иначе, но между ними установились менее формальные отношения, чем с теми, кто влился в коллектив позже. К сожалению, это может проявляться не только во внеслужебное время, но и на работе.

Например, ветераны могут быть с руководителем «на ты» и позволять себе так общаться с ним публично, при том, что в компании приняты более официальные формы обращения. Это может проявляться и в нарушении иных, обязательных для всех остальных сотрудников регламентов или негласных элементов корпоративной культуры. Такая ситуация намного опаснее, чем выглядит на первый взгляд.

В коллективе происходит разделение на старых и новых, что чревато разнообразными рабочими конфликтами, как открытыми, так и внешне незаметными, но не менее от этого опасными. Кроме того, образование фракций разрушает психологическую целостность, что приводит уже к сплетням, пересудам и ссорам, что отвлекает людей от работы, создает нездоровую обстановку и опять-таки снижает эффективность работы. В ряде случаев руководитель делает попытки отрегулировать ситуацию, но в большей степени применяя «наружные» средства в виде разнообразных увещеваний и призывов «жить дружно».