Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Приведу достаточно простой пример. Допустим, вы побывали у подчиненного на дне рождения. Параллельно с этим проходил внутренний конкурс проектов, и вы абсолютно объективно решили, что именно проект подчиненного является наилучшим. Можете быть уверены, что найдутся те, кто посчитает, что вас элементарно «купили».

Мне, в рамках коучинга, приходилось сталкиваться как с такими ситуациями, так и с прямо противоположными, когда отличный проект подчиненного, наоборот, был руководителем отклонен из опасения дать повод ложным слухам относительно предвзятости оценки.

Конечно, проще всего отвечать отказом на любые приглашения. Но не всегда уместно использовать самые простые методы, так как в этом случае мы лишаем себя и многих возможностей. Если подойти к вопросу обдуманно, то открывается большой диапазон воздействий.

Например, можно принять приглашение, чтобы посмотреть, будет ли это использовано подчиненным для получения выгоды. Таким образом, мы сможем лучше понять характер подчиненного, а также тот набор приемов, которые он склонен использовать для достижения своих целей. Принимая же какие-то приглашения, не следует засиживаться дольше того, что предполагает обычная вежливость, всегда можно найти достаточно благовидный к тому предлог. Тем самым вы сумеете и не обидеть пригласившего вас человека отказом, и сохранить должную дистанцию.

Тут уместно отметить, что подчиненный все равно может обидеться, но это уже будет на его совести. Вы его не обижали, но ему было угодно обидеться. Что ж, вы сделали все что могли. Безусловно, следует избегать этически неоднозначных ситуаций. Для руководителя очень важно следовать своим внутренним убеждениям и не нарушать их из опасения кого-то расстроить. Если же, допустим, ваш поступок вызывает достаточно бурную реакцию подчиненного, то можно сослаться на свои принципы. Есть тонкая грань между объяснением и оправданием, ее необходимо как чувствовать самому, так и уметь показать подчиненным.

Вы не можете исключить возникновения неоднозначных трактовок своим поступкам, но вполне можете не давать лишних поводов к возникновению таковых. Речь идет не о ханжестве, а об умении соблюдать правила внешней благопристойности, что не менее важно, чем отсутствие недостойных намерений. Поэтому лучше всего не иметь в своем коллективе тех людей, отношения с которыми могут помешать вам принимать решения исключительно в интересах дела.

Промежуточные выводы

Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе, но профессиональное использование руководителем других управленческих компетенций не позволит подчиненным поглотить инвестированные ресурсы без надлежащей отдачи.

Вопрос же о том, насколько целесообразно сейчас инвестировать ресурсы в формирование именно этого мотива, должен решаться руководителем исключительно по ситуации. Так, например, уместность использования может зависеть как от характеров/запросов большинства ваших подчиненных, так и от степени использования более приоритетных, исходя из логики формирования «векторной диаграммы», управленческих компетенций.

К сожалению, руководители зачастую склонны вести себя как герои сказки «Журавль и лиса» и угощать подчиненных тем блюдом, которое лично им кажется наиболее аппетитным. Если руководитель, которому необходима дружеская атмосфера, формирует ее вне всякой зависимости от уместности, то самодостаточный от природы руководитель, наоборот, склонен пренебрегать использованием этого мотива.

Правда, стоит отметить, что второй перекос менее вреден, хотя и не позволяет поднять эффективность выше того уровня, который может быть обеспечен позицией «исполнительность», преимущественно занимаемой подчиненными жесткого руководителя. Кроме того, выбирая дистанцию, руководителю следует учитывать и черты своего характера. Казалось бы, возникает противоречие с предыдущим абзацем, поэтому попробуем рассмотреть вопрос с другой стороны.

Дело в том, любая атмосфера, в числе прочих влияний, еще и формирует обоюдные стереотипы относительно уместности применения тех или иных управленческих компетенций. Понятно, что в случае преобладания сухого и формально-делового стиля общения и руководителю несложно требовать неукоснительного исполнения всех правил, и подчиненных это совершенно не обижает.

Наоборот, дружеская обстановка, казалось бы, не предполагает ни твердых правил, ни спроса за какие-либо незначительные нарушения. Причем главной считается идеологическая преданность делу, а все остальное – мелочи. Из-за слишком быстрого перехода из роли друга в роль требовательного босса у руководителя возможно возникновение сложностей, так как у подчиненных резко повышается вероятность неправильных реакций на строгости.