Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

На семинарах часто приходится слышать такой аргумент: «Но ведь можно и дружить, и требовать». Теоретически, конечно, можно. Но для большинства людей попытка практически реализовать это утверждение будет связана с множеством сложностей. Поэтому гораздо более вероятны два других сценария: либо руководитель, внутренне негодуя, будет мириться с панибратством и низким уровнем исполнительской дисциплины, либо будет срываться в случае возникновения чего-то уже из ряда вон выходящего. Мы-то с вами уже понимаем: если ранние попытки подчиненных к снижению уровня ответственности не встретили своевременной и категоричной реакции руководителя, то не стоит удивляться тому, что самозахват территории будет продолжен. Поэтому запоздалое и, как правило, неадекватное по исполнению и силе наказание должного эффекта не вызывает, более того – увеличивает степень взаимного непонимания.

Поэтому я бы рекомендовал руководителям поддерживать ту психологическую дистанцию, которая позволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций.

Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий – ведомый», то и проблем никаких нет. Но если ощущаете хоть малейшую неловкость, увеличивайте дистанцию. В дальнейшем, по мере развития своих навыков, можете добавлять в отношения с подчиненными больше теплоты. Это уже не приведет к вредным последствиям, так как вы научитесь понимать разницу между дружбой и тем уважением и доброжелательностью, на основе которых профессиональный руководитель и выстраивает отношения с подчиненными.

Кстати, повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровня самодостаточности, так что ваша собственная потребность в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматически. Но это совсем не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворения ваших личных потребностей.

Итак, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов для подчиненных. При этом идея эта весьма сомнительна как в качестве одной из приоритетных целей бизнеса, так и в роли основного средства для эффективной эксплуатации человеческого потенциала. Как автомобиль «Антилопа Гну» в романе Ильфа и Петрова «Золотой теленок» продемонстрировал преимущество автомобильного транспорта перед гужевым, так и мы с вами раз за разом убеждаемся в предпочтительности профессионального подхода перед интуитивным.

Одна из относительно недавних статей в журнале Harvard Business Review называлась: «Жестким быть немодно».

Стоит ли следовать управленческим модам вообще, и если да, то насколько? Надо ли бояться упрека в несовременности? Это решать каждому руководителю. Известный социальный технолог Владимир Тарасов говорит: «Тот, кто имеет путь, всегда прав». Конечно, можно пожертвовать эффективностью управления ради собственного психологического комфорта. В качестве удобного самооправдания в этом случае могут служить еще большие нарушения режима других руководителей. Такой выбор, увы, делается очень часто и практически всегда неосознанно, но с «путем воина» он не имеет ничего общего.

Ось «открытость – манипулятивность»

Благоприятная рабочая атмосфера – один из мощных факторов мотивации, который умелый руководитель может превратить в мотив. Проблема же, как было отмечено выше, заключается в том, что вред от его интуитивного использования в большинстве случаев существенно превышает пользу. Но бывает и так, что мотив этот руководитель использует вполне сознательно, но не совсем праведным образом. Бывает, что в обмен на дружеские или псевдодружеские отношения подчиненный вынужден выручать своего друга-руководителя и делать то, что, строго говоря, не обязан:

• работать сверхурочно без дополнительной оплаты, вдобавок регулярно или без предварительного оповещения;

• работать за других людей или делать то, что не входит в его служебные обязанности;

• предоставлять известную ему неслужебную информацию о своих коллегах;

• дезинформировать, лгать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям;

• отказываться от различных поощрений в ситуации, когда на всех не хватает;

• соглашаться взять вину на себя, если понадобился «козел отпущения»;

• выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег.

Конечно, бывает, что руководителю до зарезу необходимы именно такие или похожие действия подчиненного. Но мы уже знаем, что случайность от закономерности/тенденции отличает именно количество повторов.