Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользоваться ею на регулярной основе. Как только вы попытаетесь изменить то, что вызвало эту самую симпатию, мгновенно ее потеряете. Любить вас подчиненные могут по собственному усмотрению, а уважать уже по усмотрению вашему, если вы освоите необходимую модель поведения.

Возможно, вы согласитесь с тем, что руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.

Ось «щедрость – расчетливость»

Безусловно, может показаться, что хорошо иметь репутацию щедрого руководителя. Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, то это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию, подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно. Попробуйте ответить быстро: какой репутации вам бы хотелось больше? Думаю, что эмоциональный выбор будет очевиден.

Тем не менее тот руководитель, кто проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит самому себе и своей работе. Правда, редко кто в этом признается даже самому себе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также в перспективе их усердную и ответственную работу.

Насколько могут быть оправданны подобные ожидания? Относительно того, стоит ли потакать на работе своим эмоциям, а также насколько целесообразно завоевать симпатии своих подчиненных, мы уже с вами рассуждали. А вот будет ли щедрость рентабельна?

Подчиненные, которые обладают здравомыслием, вполне удовлетворятся и справедливыми благами, материальными и/или иными. Для того же чтобы они поверили в эту справедливость, вам пригодится компетенция «Оперативная мотивация». Что же касается тех, кто в силу характера всегда склонен полагать себя несправедливо обиженным или завидовать более высокому уровню жизни других, то щедрость они все равно поймут неправильно.

Я был неоднократным свидетелем того, как необоснованно щедрое вознаграждение воспринималось подчиненными как подачка, попытка откупиться и, более того, признание руководителем своей вины. Логика была примерно такая: если нам столько дают, то сколько же огреб он сам? Разумеется, корм был явно не в коня, ни на какие позитивные ответные действия можно было не рассчитывать. В лучшем случае щедрость воспринималась как должное, а чаще и реальный эффект был прямо противоположным ожидаемому.

Так, в одной из компаний собственники, которые сами управляли своим бизнесом, установили себе очень низкую, буквально символическую, оплату. Всем же остальным были назначены оклады, превышающие уровень рынка труда примерно на 40 %. После этого были заявлены довольно амбициозные, хотя и возможные к выполнению планы. Идея заключалась в следующем: денег пока мало, поэтому все на момент рывка инвестируем в персонал, а уж потом, по достижению искомых рубежей, диспропорцию ликвидируем.

Поскольку собственники, объявив подчиненным цели и щедро их профинансировав, истово впряглись в производство результатов и пренебрегли зоной ответственности «управление подчиненными», затея закончилась закономерным крахом. Намеченные рубежи достигнуты не были, а производительность оставляла желать лучшего. Приходившие буквально с рассветом и допоздна пашущие владельцы компании с удивлением и обидой наблюдали за тем, как сотрудники позволяют себе опаздывать, вальяжно попивают кофе из дорогих кофейных аппаратов и покидают рабочие места в полном соответствии с трудовым законодательством. Никто не считал себя обязанным совершать подвиги единственно потому, что их щедро облагодетельствовали. Когда же владельцы попытались закрутить гайки как в смысле оплаты, так и дисциплины, возникли вселенская обида и массовый саботаж.

Данный случай, наверное, является апофеозом подобной методики. К сожалению, мне приходилось видеть множество менее выраженных вариантов. То, что одной лишь заинтересованностью людей с места не сдвинуть, мы уже понимаем. Вывод же относительно щедрости, который я предложу вашему вниманию, может показаться несколько странным.

Коль скоро невозможно проявлять опережающую щедрость без последующего ущерба, то не лучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, то не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности? Если же мы еще и не будем ждать милостей от природы, а подкрепим справедливую и учитывающую реальные результаты систему оплаты применением подобающего набора управленческих компетенций, то счастье наше не замедлит воспоследовать.