Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Другой аспект вопроса выработки решений – правила совместного обсуждения. С одной стороны, будет мало толку, если подчиненные будут преданно смотреть в рот руководителю и горячо поддерживать каждую высказанную им идею. Было бы намного полезнее ознакомиться с откровенным мнением подчиненных и понять, что они думают на самом деле. С другой стороны, откровенность легко может перейти ту грань, за которой уже начинаются безответственность и элементарное нарушение субординации. Поэтому эти ограничения обязательно необходимо учитывать при формировании откровенной, но деловой атмосферы.

Для того чтобы обеспечить такой эффект, следует четко ограничить место и время, когда вы готовы слушать чужое мнение. Это может быть собрание, планерка или заседание некоего координационного совета. Безусловно, стоит хорошо обдумать кандидатуры тех подчиненных, мнение которых вам было бы полезно для принятия решения. Кроме того, следует ограничить их высказывания только четкими ответами на поставленные вами вопросы.

Если же подчиненный считает нужным выйти за пределы темы, то вам стоит обратить внимание на то, что им движет: интересы дела или собственная выгода. Отличить одно от другого позволит экспресс-анализ содержания и формы высказывания. Тот, кто болеет за дело и поэтому расширяет тему, редко позволяет себе оценочные и/или категоричные суждения.

Подчиненный сообщает ту информацию, которая, как он полагает, будет вам полезна, и, предоставляя вам право самому решать, что с этим делать дальше, возвращается на свое место. Отличить такого человека от элементарного сплетника или того, кто при сообщении информации стремится выделить себя, очень легко, если внимательно выслушивать подчиненных вообще и не забывать об этом факторе в частности.

Для развития этих навыков вам пригодится такая компетенция, как «Межличностные коммуникации». Мало кто от природы одарен умением слушать и еще меньше тех, кто склонен это делать, беседуя с «низшими». Целесообразно также ограничить тот круг подчиненных, которых вы считаете уместным выслушивать. Введение в эту группу избранных будет служить поощрением, удаление же – наказанием. При этом не забывайте четко формулировать и поддерживать те принципы, соблюдение/несоблюдение которых и вызывает перемещение. Выслушивая других, помните, что никто и никакое количество подчиненных не снимет с вас ответственности за решение, его вам надо принимать самому. Можно совершать любые демократические действия, но сути вопроса это нисколько не меняет. Тот же, кто поддается лести, склонен часто менять свое мнение или активно выспрашивать у всех, как поступить, вызывает неуважение. Любая попытка руководителя переложить ответственность на подчиненных или по прошествии времени упрекнуть их в плохих советах приводит к потере репутации и ослаблению власти.

Хорошие советы подчиненных обеспечиваются зрелостью и профессионализмом руководителя, но никак не наоборот.

Первому лицу: о доверенных лицах и тайных советниках

Первому лицу, как бы мы его ни называли – владелец, СЕО, исполнительный или же генеральный директор, президент, – бывает нужен собеседник, которому он мог бы полностью доверять. О причинах такой потребности мы уже знаем – ответственность и необходимость постоянного контроля своего поведения.

Кроме того, надо учитывать и тот факт, что зачастую самый изолированный и неинформированный человек в компании – именно первое лицо. Он получает только тщательно отфильтрованную информацию. Говорят ему не все, а многое и сознательно скрывают. Поэтому неудивительно, что у него появляется желание узнать, что происходит в реальности, излить кому-то душу и просто пообщаться, что называется, «без галстуков».

Реализация такой потребности может принести не только пользу, но и серьезный ущерб. Все зависит от того, кого босс выберет на роль конфидента. Мне встречались ситуации, когда отношения были очень плодотворными. Советники держали в секрете доверенные им тайны и сомнения, помогали доверителю расслабиться или принять важное решение, в общем – поддерживали как могли и ничему не мешали.

Возможно, им нравилось чувствовать себя полезными, дополнительную мотивацию могла давать близость «к телу» босса и приобщенность к закрытой для других информации. А бывает, что людей связывают давние отношения, а потом жизнь идет по различным траекториям. В общем, так или иначе, но у советников хватало ума/совести/такта/этики не преследовать своих дополнительных (назовем это так) интересов.

Но бывает и так, что доверительные отношения заканчиваются печально: конфидент плетет интриги, создает параллельную систему власти и вмешивается во все процессы. Иногда избранников называют серыми кардиналами, подразумевая, что реальное влияние такого человека на события хотя и незаметно, но велико и выходит далеко за рамки официальной должности. Довольно распространенная ситуация, когда советник просто подставляет босса, активно участвуя в решении вопросов, далеко выходящих за рамки его профессиональной компетенции.