Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Детали могут быть важны для каждого

конкретного случая, но высшая степень

профессионализма – навык осознанного

использования хорошо понимаемых

ключевых принципов.

Английский математик и философ

Альфред Норт Уайтхед

В процессе создания и развития методики обучения руководителей регулярному менеджменту мне удалось сформулировать и отработать семь парадигм. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что если руководителю удается привить эти парадигмы своим подчиненным, то это облегчает как его жизнь вообще, так и процесс управления в частности.

С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно простыми. С другой, еще ни один руководитель, посещающий семинар, не подтвердил, что его подчиненные действуют согласно этим парадигмам. Чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознакомиться с содержанием парадигм.

Парадигма 1. «Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы»

Получив задание, подчиненный должен его проанализировать. Целью же анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, которая основывается на:

понимании, т. е. оценкe ясности самого задания как по целям и способам исполнения, так и по различным параметрам, например срокам и требованиям к качеству;

квалификации, т. е. оценкe собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых параметров;

информации, т. е. оценкe ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых параметров;

времени, т. е. оценкe возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств по ранее порученным заданиям, рутинным обязанностям и возможным «входящим» загрузкам. К примеру, трудно предугадать, что именно произойдет внезапно, но можно просчитать, что примерно 6 часов в неделю занимает работа по неожиданно возникающим задачам. Естественно, предполагается, что все участники событий должны использовать такую технологию, как time-management;

полномочиях, т. е. оценке достаточности для выполнения задания тех полномочий, которые положены по должности, и тех, что вручены вместе с заданием.

Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человеческие и т. д.

Если подчиненный обнаружил недостаток ресурсов, он должен, как минимум, сообщить руководителю об этом факте. Наиболее предпочтителен вариант, когда подчиненный не только сообщает о недостаточности ресурсов, но и предоставляет описание того дополнительного набора, который является необходимым и достаточным для выполнения работы в пределах заданных параметров.

Возможно, для того чтобы правильно оценить все ресурсы, подчиненному вначале потребуется выполнить некие «установочные» действия.

Выполнение любой работы целесообразно разделить на три условных этапа.

Анализ: содержание этого этапа мы уже описали.

Запуск: действия, во время которых оцениваются, уточняются и проверяются различные параметры задания, а также обоснованность результатов анализа. Очень важно, чтобы в процессе применения компетенции «Делегирование» руководитель также обращал внимание подчиненных на обязательность этого аспекта работы. Ведь кроме собственно работы необходимо еще и подвергнуть ревизии обоснованность предварительных, сделанных на этапе анализа выкладок. Практика показывает, что интуитивно необходимость таких действий чувствуют единицы. Отсюда возникают такие проблемы, как, например, пересмотр сроков по факту их невыполнения уже чуть ли не на следующий день после принятия обязательств. Конечно, предварительный план может быть скорректирован, но это не отменяет ответственности за тщательность проработки вопроса.