Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Все прочие варианты предполагают, что работа считается невыполненной. Так, работа, сделанная с опозданием, считается невыполненной. Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной. Работа, сделанная не с должным качеством, считается невыполненной. Ну и так далее.

Помните, у Михаила Булгакова в романе «Мастер и Маргарита» есть эпизод, в котором один из персонажей объявляет о том, что осетрина не бывает «второй свежести», а может быть только «первой свежести», в противном случае это уже нельзя считать осетриной? В отношении работы такая логика абсолютно уместна. К сожалению, самое широкое распространение получил иной подход, который, что удивительно, поддерживается с обоих концов «вертикали власти».

Например, в ситуации, когда работа почти выполнена, руководителем во внимание принимается внесистемный, на мой взгляд, аргумент: «Они очень старались».

Дело в том, что с точки зрения оценки приемлемости результатов (а это единственно допустимый подход) степень старания не имеет никакого значения. Вопрос прост, как апельсин: результат есть или результата нет. Напомню, что под результатом мы договорились понимать исключительно 100-процентное выполнение. Количество и качество приложенных кем-то усилий никак не меняет параметры того результата, который получен фактически.

Чем четче вы сами обозначите свою позицию в этом вопросе, тем больше предпосылок к тому, что эту логику ваши подчиненные примут как единственно возможную.

Безусловно, оценка того, насколько подчиненные использовали все свои ресурсы, должна оказать влияние на последствия: содержание тех управленческих воздействий, которые руководитель применит после анализа ситуации. Тут, кстати, тоже есть нюанс. Можно наказать за отсутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли. Но нельзя наказывать за отсутствие лояльности, когда возможные действия требовали от подчиненных подвига. Такая градация связана с тем, что лояльность плохо формализуется, поэтому наказание за ее отсутствие всегда воспринимается подчиненными как произвол.

Если же в процессе разбирательства вы заметили, что проблема была бы своевременно решена без вашего вмешательства, будь подчиненные лояльны, то это должно стать поводом к разработке тех изменений в «векторной диаграмме», которые и должны привести к изменению позиций подчиненных по отношению к системе управления. Но никак не к наказанию, как бы это ни казалось справедливым. Ведь мы уже установили, что в операционной системе «Регулярный менеджмент» не принято наказывать подчиненных за собственные упущения. Работа должна выполняться в соответствии с теми требованиями, которые определяются постоянными регламентами, формулируются в процессе делегирования, обусловлены базовыми стандартами квалификации подчиненного и подразумеваются «по умолчанию».

К последней категории, например, относится условие: в письменном документе, который выходит с рабочего стола подчиненного, не должно быть грамматических ошибок и опечаток. Иными словами, подчиненный предъявляет для контроля ту работу, которую считает полностью готовой. Никаких объяснений в ответ на сделанное ему замечание об ошибке вроде: «я потом еще собирался проверить», не допускается.

Совершенно бессмысленно составлять на этот счет специальный регламент либо каждый раз специально предупреждать подчиненного о необходимости соблюдения этого стандарта. Попытка же сослаться на отсутствие специальных требований по этому вопросу должна рассматриваться как проявление позиции «саботирование» со всеми вытекающими последствиями в виде применения наказаний согласно соответствующей части управленческой компетенции «Оперативное лидерство».

Таким образом, руководитель, используя компетенции «Оперативное лидерство» и «Регламентация», должен постепенно расчертить игровое поле так, чтобы отпала необходимость специально оговаривать правила, которые должны соблюдаться подчиненными постоянно.

Не менее бессмысленно, давая задание подчиненному, делать какие-то акценты на необходимости стараться или быть внимательным. Конечно, произносить такого рода тирады руководителя толкает как опасение некачественного выполнения подчиненным задания, так и неточное/интуитивное понимание им своих обязанностей. Но, во-первых, подобные высказывания принято воспринимать как обыденные и потому необязательные. Во-вторых, такие фразы девальвируют степень ответственности подчиненных, так как допускают саму возможность иного отношения к работе вообще.

Если же выполнение задания требует, с вашей точки зрения, каких-то специальных действий, то будет намного лучше, если вместо общих призывов подчиненному будут сделаны четкие и конкретные предложения.

Ну а как быть, если, допустим, в процессе выполнения работы вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют соблюдению стандарта? В этом случае нам очень пригодится парадигма 3.