Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Эту ситуацию мы уже рассматривали в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…». Напомню, что сотрудник сделает правильный выбор только в том случае, если будет четко понимать всю важность отношений с руководителем для конфигурации своего мотивационного «королевского бутерброда» по социальной оси, и эти отношения более значимы для его удовлетворенности качеством своей жизни, чем отношения с коллегами. Еще одно напоминание: сия ситуация должна зависеть от действий руководителя, а отнюдь не от сознательности подчиненных.

Здесь придется опять вспомнить о неприятном, а именно о наказаниях.

Допустим, подчиненный так и не смог убедить коллегу в том, что тот должен ему посодействовать. За это он наказан быть не может, а вот за то, что не сообщил, – наказан быть должен. Вы можете заметить, что соблюдение этой парадигмы обеспечивает функции своего рода сигнализации, избавляя руководителя от тревоги и/или необходимости постоянно следить за ходом выполнения работ. Если от сотрудника не поступает никаких сигналов, то по умолчанию это означает, что все идет по плану, а в точке контроля будет получен оговоренный результат, промежуточный либо окончательный, в зависимости от ранее достигнутой договоренности.

Парадигма 4. «Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении»

Эта парадигма особых комментариев и не требует. Если подчиненный не готов предложить гарантированное решение проблемы, то, по крайней мере, пусть сформулирует предложение, а лучше – несколько. При этом он должен сообщить, какой именно способ решения проблемы он сам считает предпочтительным, и объяснить руководителю свой выбор. Конечно, мы должны требовать обязательного соблюдения этой парадигмы только в том случае, если возникшая проблема не выходит за пределы квалификации подчиненного.

Для того чтобы научить подчиненных следовать этой парадигме, руководитель должен удержаться от соблазна выдать готовое решение в тот момент, когда ему доставляют проблему. В этом случае очень помогает вопрос: «А что вы предлагаете?»

Парадигма 5. «Расширенное толкование полученного задания не допускается»

Здесь уместно вспомнить принцип, известный как «бритва Оккама»: «Не умножай сущностей сверх необходимого». Кроме того, нам придется подвергнуть ревизии еще одно распространенное выражение, а именно: «Все, что не запрещено, разрешено». В регулярном менеджменте принята противоположная трактовка: «Все, что не разрешено, запрещено». Попробуем разобраться. В этом нам поможет очередной кейс.

Допустим, вы поручили подчиненному сделать какую-нибудь работу к 16.00. Он приступает к работе, но примерно в 14.30 понимает, что для того, чтобы успеть в срок, ему надо постараться работать интенсивнее. И тут он видит, что вы собираетесь уходить. После того как вы покинули офис, он подходит к секретарю и спрашивает: «А шеф сегодня еще будет?» Секретарь отвечает: «Не знаю, он ничего не сказал, но, уходя, говорил со мной о завтрашних делах».

Вопрос: какая мысль может прийти в голову подчиненному? Думаю, что вы, как и участники семинаров, которым я неоднократно предлагал этот пример, сразу догадались, что ваш сотрудник, скорее всего, подумает: «А чего напрягаться?» и решит, что заканчивать работу к оговоренному сроку уже нет необходимости.

Этим примером я хочу проиллюстрировать, чем вызвана необходимость этой парадигмы. Наверняка вам на практике приходилось сталкиваться и с более сложными по своим последствиям управленческими ситуациями.

Что же произошло? Подчиненный допустил расширенное толкование и решил, что если шеф ушел, то одним из параметров задания – сроком окончания работы – можно и пренебречь.

Вопрос: может быть, руководителю следовало оговорить, что в случае его ухода сотрудник все равно должен закончить вовремя?

Такое решение было бы в корне неверным. Должна работать именно данная парадигма. Раз руководитель не сказал, что если его не будет, то можно сдвинуть сроки, то срок действует вне всякой зависимости от того, что вокруг происходит.

Есть множество ситуаций, когда выполненная работа может понадобиться руководителю после его ухода из офиса или кому-то из сотрудников. Но в данном случае не это имеет значение.