Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Возможно, вы в своей практике сталкивались с такой ситуацией: подчиненный, нарушивший те или иные нормы и уличенный в этом, приглашает руководителя на философский диспут. Он говорит: «А вы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину предъявленной претензии) неправильно, так как…» И дальше он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меняет сути дела.

Данная парадигма никак не означает того, что подчиненный не имеет права на собственное мнение или обязан во всем поддакивать своему руководителю. Подчиненный может и должен, когда обстоятельства того требуют, оспаривать информацию или выражать несогласие с выводами. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его позиция будет выглядеть как «саботирование».

Вопрос лишь в том, в какой форме и какой последовательности подчиненному уместно проявить свое несогласие. Если он не согласен с какими-либо параметрами поручаемой ему работы (целями, обоснованием, процедурами, ролью, вознаграждением и т. п.), то он может обсудить это со своим руководителем в рамках двух координационных взаимодействий.

1. В рамках парадигмы 1, представляя руководителю данные своего анализа предстоящего рабочего задания.

2. В рамках парадигмы 3, сообщая руководителю о возникновении тех обстоятельств, которые он считает препятствием к продолжению ранее согласованной работы.

Если подчиненному не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения конфигурации задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий. Руководитель может разрешить несоблюдение этой парадигмы кому-то из подчиненных на постоянной основе или применительно к отдельному заданию. Разрешение это может относиться к тем условиям, формирование которых находится в пределах полномочий самого руководителя. Так, например, руководитель департамента не может отменить общекорпоративное правило, которое носит обязательный, а не рекомендательный характер.

Парадигма 7. «Факты и аргументация предпочтительнее мнения»

Подчиненные часто жалуются на то, что руководители не склонны прислушиваться к их мнению. Нельзя сказать, что эти жалобы совершенно необоснованны, ибо руководитель тоже человек и ничто человеческое (в данном случае невнимание к другим) ему не чуждо. Но очень часто сами подчиненные неосознанно делают все, чтобы завести диалог в тупик, буквально провоцируя категоричность и безапелляционность своего руководителя. Часто руководитель и подчиненные расходятся во взглядах на саму целесообразность работы или на возможность соблюдения каких-то ее параметров, например сроков. Бывает, что прав как раз подчиненный. Он хорошо себе представляет, сколько реальных усилий придется приложить, чтобы по приказу босса «решить этот вопрос к пятнице», и понимает, что новое задание вступает в противоречие с другими обязательствами. В ответ он заявляет что-нибудь вроде: «Это нереально, я не успею!» Последующее развитие диалога легко можно себе представить.

Как бы следовало поступить подчиненному? Конечно, воспользоваться парадигмой 1, предварительно выразив готовность обдумать способы наилучшего выполнения данного ему поручения. К чему приведет анализ? Возможны варианты. Например, подчиненный увидит возможности для выполнения всех обязательств. Или в рамках парадигмы 4 внесет предложения по изменению сроков работ, и/или опишет те ресурсы, которые ему необходимы для разрешения возникших противоречий.

На худой конец он подготовит убедительные аргументы, которые позволят ему изменить мнение руководителя, которое и послужило причиной возникновения противоречий.

Как бы то ни было, все эти варианты предпочтительнее того опровержения, к которому так часто прибегают подчиненные. При обсуждении этой темы на семинарах кто-либо из группы руководителей среднего звена обычно возражает: «Да руководитель не станет слушать и скажет, что, мол, как хочешь, так и делай». Приходится напоминать, что в любой структуре важна единая операционная система и мы предполагаем, что вышестоящий руководитель также владеет базовыми принципами регулярного менеджмента.

Но даже если это и не так, то у вас гораздо больше шансов убедить его или кого-либо еще с помощью обдуманных и подготовленных аргументов, чем оперировать лишь твердым собственным мнением. Безусловно, нам зачастую обидно, что не работает некая презумпция невиновности. Мы убеждены в собственной правоте, уверены, что думаем о пользе дела и поэтому негативно реагируем на то, что собеседник склонен пренебречь нашим мнением. Но ведь и босс убежден в том же.