Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Различия во мнениях, согласно которым участники диалога строят свои предположения, приводят к обидам, непониманию и конфликтам. Прежде чем высказывать свое мнение, стоит сверить исходные предпосылки. Если в них есть расхождения, то начинать следует не с убеждения, а, наоборот, с синхронизации. Если это удастся, то собеседник может изменить свою точку зрения самостоятельно, безо всякого давления с вашей стороны, а это очень важно для дальнейшего взаимодействия.

Если же этого и не произойдет, то собеседнику будет намного легче согласиться с вашей точкой зрения, пусть даже она отлична от его собственной. В общем, подчиненному есть смысл научиться правильно представлять руководителю свою точку зрения.

О вполне уместных сомнениях

Может создаться впечатление, что применение этих парадигм создает множество возможностей, чтобы подчиненные находили оправдания неисполнению порученной им работы. Действительно, что значит «нестыковка ресурсов», найденная в процессе следования парадигме 1? Как подчиненный «не смог сам преодолеть препятствие» и сообщает об этом согласно парадигме 3? Любой руководитель подумает: «Стоит разрешить – тут такое начнется… Только дай волю – сразу же все перестанут работать и начнут искать оправдания». Нет никаких сомнений в том, что среди подчиненных обязательно найдутся те, которые решат использовать парадигмы именно для уклонения от работы.

Но я и не утверждал, что эта технология обеспечит вам эффективную эксплуатацию подчиненных без применения всех остальных управленческих компетенций. Руководитель обязан анализировать каждое обращение, чтобы определить, действительно ли подчиненный столкнулся с непреодолимым препятствием или просто ищет легкой жизни, пытаясь выполнить то, что принято называть «обратным делегированием». Не забыв о необходимости такого анализа, вы сможете произвести подобающее воздействие на каждую из этих категорий.

Большой управленческой ошибкой является идея о том, что подчиненного надо загнать в безнадежную ситуацию и тогда он проявит свои лучшие качества. В главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…» мы обсуждали необходимость применения, наряду с принуждением и заинтересованностью, такого вектора, как поддержка.

Внедрение парадигм позволяет очень хорошо решать эту задачу да вдобавок усилить и два других вектора нашей диаграммы. Существуют и другие разумные ограничения. Соблюдение парадигм предполагается уместным в рутинной работе и абсолютно неприемлемым в ситуациях чрезвычайного свойства. Если же вам кажется, что вся ваша практика протекает именно в обстоятельствах форс-мажора, то я рискну предположить, что вы плохо владеете компетенцией «Планирование» и порекомендую начинать свой «путь воина» именно с ее освоения, а не с внедрения описанных выше парадигм.

Может показаться, что в этих парадигмах нет ничего особенного и вам всегда казалось, что все именно так и должно обстоять. Но почему-то никто их толком не соблюдает.

Тут нет никакой загадки. Соблюдение парадигм удобно только профессиональным и стремящимся к этому статусу руководителям, а также тем подчиненным, которые занимают позиции «исполнительность» и «лояльность». Выгода их в том, что появляется возможность использовать единые правила и четко отделить ненаказуемую ошибку от наказуемого проступка. Именно поэтому подчиненные будут всячески пытаться провалить ваш замысел и создавать для этого множество провокационных моментов. Так что вам в очередной раз потребуются терпение, взвешенность оценок, последовательность и твердость.

На семинарах в конце обсуждения этой темы всегда всплывает сожаление: «Эх, где бы взять таких (имеется в виду тех, кто соблюдает парадигмы) подчиненных…» Взять их, увы, негде, поэтому надо воспитывать. В завершение замечу, что внедрять эти правила жизни надо в комплексе, по отдельности они бесполезны и даже, более того, вредны. Если ваши подчиненные усвоят вышеизложенные парадигмы, то это позволит «вытянуть» и отформатировать множество отдельных и часто неподконтрольных руководителю поступков.

Поясню это на примере.

Допустим, ваш подчиненный располагает такими парадигмами, как «от работы кони дохнут» и «тише едешь – дальше будешь». Наверное, несложно предсказать и ту модель поведения, которая будет доминировать при выполнении работ. При возможности выбора отдельных поступков понятно, к каким именно действиям будет склоняться этот сотрудник. Наверное, можно установить плотнейший и жесточайший контроль, а также скрытые камеры, диктофоны и приборы спутникового позиционирования. Но, может быть, более рационально просто показать ему, что с этими парадигмами ему в вашей структуре никогда не получить свой «королевский бутерброд». И помочь обзавестись более подходящими для вас парадигмами.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте недавние проблемные ситуации и определите, были ли нарушены подчиненными какие-либо из парадигм.

2. Обдумайте, в какой временной период лучше всего начинать их внедрение.