Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Руководитель не обязан объяснять подчиненному, как и когда он может воспользоваться результатами данного задания. Точно так же руководитель не должен перечислять все возможные факторы, которые подчиненный не должен воспринимать как повод не выполнить задание в должном формате. Вполне достаточно запретить расширенное толкование и домысливание того, что содержится в задании. То, чего не оговорено, нельзя принимать во внимание, запрещено все, что не разрешено. Рассмотрим другой вариант развития событий. Допустим, сотрудник решил, что его усталость может повредить качеству работы. В этом случае он должен был воспользоваться парадигмой 3 и, позвонив руководителю, спросить у него разрешения перенести сроки сдачи работы. Если такого разрешения не последует, он обязан мобилизовать свои внутренние резервы и выполнить работу в срок. А если руководитель не отвечает на телефонный звонок, значит, сохраняется первоначальная договоренность, так как фактор усталости не относится к форс-мажору.

Но представим себе, что сотрудник самовольно перенес срок на основании того, что руководитель покинул офис, и переслал выполненную работу в его почтовый ящик в 17.30. Босс же появился утром, и то, что работа была сдана позже срока, ничему не повредило. Сотрудник все равно должен быть наказан, так как, напомню, наказывается сам проступок, а не его последствия.

Люди очень часто пытаются самовольно толковать то, что не досказано, потому что им кажется, и так понятно. Иногда такой «толкователь» ссылается на недопонимание, а часто – на свое право домысливать недосказанное. Интересно то, что подобные шаги в подавляющем большинстве предпринимаются сотрудниками для расширения их собственного пространства, обеспечения возможностей решения личных задач по увеличению комфортности бытия и, следовательно, увеличению «королевского бутерброда». Прикрываются же при этом, естественно, интересами дела. Например, сотрудник мог бы в свое оправдание сказать, что шефа все равно не было на месте, а он хотел лучше сделать работу и все тщательно проверить. Но мы с вами уже понимаем, что такое объяснение дезавуирует парадигму 2, которая и так предполагает обязательность тщательной проверки своей работы к назначенному сроку. А подчиненный обязан распланировать свое время с учетом того, что, например, может устать, поэтому после окончания работы к проверке стоит приступать после короткой паузы. Ну а если, например, вместо одного проекта договора, как было оговорено с руководителем, подчиненный сдаст в срок три, причем все на «отлично»? При этом он выдвигает разные наборы условий. Как поступить руководителю в этом случае?

С одной стороны, подчиненный вроде бы проявил рвение и инициативу. С другой стороны, он потратил на это время или лишние усилия. Если то, что в рамках заданных условий может быть три различных варианта, подчиненный понял уже в процессе работы, то лучше было бы ему уточнить условия задания или же на основании парадигмы 2 согласовать с руководителем свою идею относительно представления трех вариантов вместо одного. Наказывать за три выполненных варианта, конечно, не стоит, а вот обсудить с подчиненным все парадигмы во взаимосвязи желательно. Естественно, что обсуждение должно носить характер благожелательный, а не претензионный.

Согласиться с уместностью несогласованного представления трех вариантов можно только в том случае, если сотрудник был лишен возможности всякой связи с руководителем. Столкнувшись с тем препятствием, способы преодоления которого он не смог согласовать, он решил проявить полезную инициативу и подстраховать ситуацию. Если же руководитель пропустит факт «полезного» истолкования без анализа его причин и последующего разъяснения, то он создаст опасный прецедент.

Нельзя быть уверенным в том, что привычка истолковывать «на пользу» завтра не принесет вреда, ибо сотрудник может и не знать чего-то такого, что может быть испорчено ненужным тщанием. Кроме того, самостоятельно присвоив себе право толкования, подчиненный может расширить границы его применения, что уже будет усугублять управленческий хаос.

Практика показывает, что вреда от таких привычек намного больше, чем пользы. Право расширенного толкования и домысливания слов руководителя может быть специально разрешено только отдельным, самым проверенным сотрудникам, чтобы не допускать самозахвата и ослабления власти. В общем, недаром говорят, что лучшее – враг хорошего.

Парадигма 6. «Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования»

Может показаться, что данная парадигма является вариантом парадигмы 3. Однако представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.