Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Реализация: выполнение основного объема работы по уже проверенным алгоритмам.

По окончании этапа «запуск» все обязательства должны быть жестко зафиксированы, а их изменение может быть вызвано только обстоятельствами исключительно форс-мажорного характера, но никак не традиционным объяснением «а откуда мы знали, что…». Сроки реализации первых двух этапов подчиненный оговаривает с руководителем.

На практике это может выглядеть примерно так: подчиненный, получив задание, называет руководителю срок предоставления результатов анализа. Если анализ показал, что точное понимание ситуации может быть достигнуто только по окончании этапа «запуск», то срок выполнения этого этапа также оговаривается.

Руководитель в процессе общения с подчиненным должен применить компетенцию «Контроль» (вид – предварительный контроль). В целях профилактики появления нереальных обязательств необходимо убедиться в надлежащем выполнении анализа.

Так, например, подчиненный может сообщить руководителю, что он все успеет сделать, т. е. временных ресурсов у него достаточно. Но если он вместо проведения анализа потратил служебное время на поиск личных запросов в Интернете или отвечал на электронную почту и телефонные звонки, то его приятное ушам руководителя заверение немногого стоит.

Поэтому контроль необходим. От предварительного контроля могут быть освобождены только те подчиненные, в добросовестности и квалификации которых нет ни малейших сомнений, т. е. те, кто устойчиво занимает позицию лояльности.

Такой контроль целесообразен и в тех случаях, когда руководитель-новичок не достаточно хорошо разбирается в специфике работ и дает поручение эксперту.

Конечно, эту идею можно попытаться опровергнуть тем аргументом, что эксперт, если захочет, всегда может убедить дилетанта в чем угодно. Действительно, такое может случиться. Но не каждый эксперт захочет это делать. Особенно если руководитель правильно обоснует свою просьбу относительно аргументации сделанных экспертом выводов, например необходимостью своего обучения специфике работ. Ну а если руководитель возьмет себе за правило записывать аргументы или сразу попросит представлять их в письменном виде, то и у тех, кто склонен к дезинформации, возникнут обоснованные опасения попасть в неприятную историю. Мало ли кому руководитель может документ потом показать…

Ну а добросовестных и квалифицированных подчиненных, как мы уже отметили, контролировать на старте и незачем, достаточно ознакомиться с их выводами.

Данная парадигма отнюдь не обязывает руководителя давать подчиненному исчерпывающе подробное задание. Просто в ином случае весь вышеописанный процесс будет проходить в несколько этапов, и начинать делегирование надо заблаговременно.

Конечно, профессиональный руководитель, зная эту парадигму, учитывает все во время делегирования. Изложив подчиненному задание, он не должен ожидать от него скоропалительного и необоснованного ответа, а запросить срок предоставления результатов анализа. Если подчиненный просит предоставить ему дополнительное время, а это нарушает сроки выполнения задания, руководитель оценивает правомерность этого запроса, при необходимости меняя приоритеты ранее порученных подчиненному заданий. При этом если руководитель может по каким-то причинам нарушить это правило, то это совсем не освобождает самого подчиненного от действия парадигмы. Это означает, что, вместо того чтобы браво «щелкнуть каблуками», он должен вступить в диалог с руководителем, который требует беспрекословного выполнения задания и соблюдения определенных сроков. И желательно, чтобы диалог проходил в корректной форме и с соблюдением субординации. Исполнителю следует тактично разъяснить руководителю целесообразность проведения предварительного анализа.

Конечно, руководитель, следуя принципу «нечего тут думать, надо трясти», может отвергнуть «светлую идею» подчиненного и отдать недвусмысленный приказ. В этом случае подчиненный перестает нести ответственность за ситуацию, хотя в операционной системе «Регулярный менеджмент» такое развитие событий не предусмотрено.

Таким образом, эта, да и все остальные парадигмы выполняют функцию своеобразного предохранителя.

Если руководитель вдруг забыл свои обязанности, то подчиненный должен тактично ему о них напомнить. И если руководителя наказывать некому, то подчиненного, если он не выполнит того, что вытекает из парадигмы, можно и нужно. Такой порядок вполне логичен, хотя и выглядит на первый взгляд несправедливым. Каждый должен выполнять свои обязанности, а неисполнение их одной стороной не освобождает другую сторону от ее обязательств.

Парадигма 2. «Полученное задание должно быть выполнено на 100 %»

Работу принято разделять на две большие категории: выполненную и невыполненную. Работа считается выполненной, если соблюдены все параметры, сформулированные на стадии постановки и согласования задания.