Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Так, например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие оклады, а премию – за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделках и в ситуациях, когда продается довольно простой продукт.

А как обстоят дела при так называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, а результат зависит от множества факторов, не зависящих от того, кто ведет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы, что называется, «сегодня», а результат будет не скоро, да и неизвестно, будет ли вообще, то зачастую не хватает времени как раз на «большие продажи». Ими не то чтобы вообще не занимаются, а скорее занимаются формально или под благовидными предлогами саботируя все распоряжения руководителя. Предпочтение же отдается «коротким» сделкам, которые гарантируют быструю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудники обеспечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новых сложных продуктов или выходу на перспективных клиентов. И тут бесполезны все сетования на недальновидность сотрудников. В том, что синица в руке предпочтительнее журавля в небе, нет ничего удивительного. Для исправления такого поведения уместнее было бы прекратить призывы и вспомнить о материалистическом подходе.

Для этого можно, например, отдельно профинансировать каждый из этапов сложных переговоров. Деньги для этого, естественно, берутся из предполагаемой прибыли по сделке и с согласия сотрудника. Естественен вопрос: а что, если сделки не будет? Да, такое может случиться, и компания частично берет риск на себя. А разве полностью возлагать его на подчиненного справедливо? Но можно и постараться уменьшить риск за счет того, что поддается управлению. Для этого руководитель, используя такие компетенции, как «Регламентация», «Координация» и «Контроль», может хорошо организовать процесс подготовки к переговорам, не забывая и об отчете проведения каждой встречи.

При этом предварительная договоренность об оплате должна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто проведенная встреча (сотрудник ведь может и просто попить кофейку с «принимающим решение»), а получение совершенно определенной информации и/или достижение договоренностей относительно дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно как и желаемые события, как раз и формулируется на стадии подготовки к переговорам. Там же совместно с руководителем прорабатываются и возможные переговорные стратегии. Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специалистов по продажам.

Как видите, щедростью тут и не пахнет, сплошная расчетливость наряду с уместной справедливостью подходов и должным управленческим сопровождением. Надо понимать, что ваша расчетливость, возможно, оттолкнет тех, кто склонен жить сегодняшним днем.

В свою очередь разумные инвестиции большей части полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать.

В итоге обстановка станет, может быть, менее веселой, но гораздо более деловой и, следовательно, лучше способствующей эффективной работе.

Ось «честность – обман»

Возможно, что сама постановка вопроса может показаться вам риторической. Ведь на первый взгляд тут и не может быть никакого выбора: безусловно, руководитель должен вести себя честно. Действительно, верность слову, честность и прямодушие являются несомненными достоинствами руководителя. Вопрос лишь в том, будет ли этих качеств достаточно для того, чтобы обеспечить эффективное управление структурой вообще, и эксплуатацию своих подчиненных в частности.

К сожалению, в нашем окружении, среди подчиненных, коллег, подрядчиков и контрагентов, могут находиться люди с разными, скажем так, этическими настройками. Нередко встречаются те, кого называют сегодня «кидалы». Конечно, в идеале стоит иметь дело только с кристально честными и высоконравственными субъектами, но практика показывает, что с таким подходом далеко не уедешь. Нам зачастую приходится взаимодействовать не с теми, чья нравственность нам импонирует, а с теми, кто волею судеб оказался на нашем пути.

При этом наша задача – извлекать из сотрудничества уместную пользу и одновременно защитить себя от возможного вреда. А коль скоро контактеры у нас могут быть разные, то, видимо, следует быть готовым к использованию тех технологий, которые обеспечат возможность адекватного взаимодействия. Руководителю приходится быть и львом, и лисой. Лев силен и отважен, лиса гибка и хитроумна. В жизни могут пригодиться обе модели, так как для квалифицированного диалога с лисой львиных качеств может оказаться недостаточно. Можно уметь, но не пользоваться, но нельзя пользоваться, если не умеешь.

Если вы сами владеете технологиями обмана, то сможете распознавать ложь и хитрость контрагента и защитить свои интересы. Но если вы не владеете всей палитрой поведенческих вариантов, то ваш выбор технологий всегда будет ограничен.