Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста.

Закономерный результат. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Понятное дело, что эти надежды не оправдываются. Конечно, сам факт присутствия руководителя на рабочем месте некоторым образом влияет на поведение его подчиненных. Проблема в том, что эффективность такого, с позволения сказать, косвенного управления, намного меньше, чем у ставшего притчей во языцех паровоза Ползунова.

Помеха 12. Синдром Bluetooth

Суть помехи. Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. Наверное, на это влияет такая примерно логическая цепочка: мы работаем в одной компании – мы получаем одинаковую информацию – мы одинаково заинтересованы в результатах – мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии дорогого времени.

Закономерный результат. Увы, даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Процесс мышления весьма индивидуален. Руководитель, посчитавший нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием и/или сопротивлением, неточностью выполнения задания и отсутствием предпосылок для самостоятельных действий подчиненных. Все это, как правило, сопровождается обидами, конфликтами, разочарованием и, как апофеоз, репрессиями.

Печальный итог с надеждой на лучшее будущее

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключительно во время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

Конечно, такая точка зрения вслух не высказывается. Но ведь недаром говорят, что поступки являются квинтэссенцией мыслей.

В итоге страдают интересы дела: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то или, в лучшем случае, не совсем то, что в данный момент требуется. Кроме того, многие руководители недовольны качеством своей жизни и воспринимают себя то ли как белку в колесе, то ли как слепую лошадь, которая устало бредет по кругу, пытаясь ухватить подвешенный перед мордой пучок сена.

Безусловно, ничто не мешает поменять работу. Иногда они так и поступают. Ситуация повышенного спроса на управленцев на рынке труда даже облегчает реализацию именно этой модели борьбы с трудностями. Кроме того, существуют разнообразные стереотипы о необходимости и полезности регулярной смены работы, сроки же при этом называются самые различные.

Но, как вы понимаете, от перемены мест сумма ошибок, спровоцировавшая эту перемену, не изменится. Ведь, повторяя прежние ошибки, результат получается ровно тот, от которого, если называть вещи своими именами, горе-руководитель и сбежал. Хотя, конечно, смена работы позволяет года на два-три сбросить напряжение, пока надежда на лучшее и стартовый энтузиазм не сменятся ужасом узнавания ситуации… Я отнюдь не против светлой идеи относительно целесообразности смены места работы. Но если вы идете к результату, как и подобает идущему «путем воина» профессионалу, а не от проблемы, что более характерно для халявщика.