Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

В процессе развития на стратегическом уровне создают партитуру, а на оперативном – обеспечивают надлежащее исполнение музыкального произведения с коррекцией нот и донастройкой самих инструментов. Правда, бывает и так, что стратегия только формулирует общие характеристики музыкального произведения, а ноты пишут уже на другом уровне иерархии. Кто будет заниматься комплектацией оркестра – вопрос, который тоже можно решать по-разному. Никто не мешает привлекать как дирижера, так и музыкантов к написанию нот, если это будет сочтено целесообразным. Все зависит от размеров и конфигурации организационной структуры, а также от ситуации. В общем, я надеюсь, что идея в целом понятна.

Важно то, что в работе руководителя любого уровня всегда присутствуют функции развития, оптимизации и реализации, сочетать же их следует органично. Невнимание к любому из аспектов чревато достаточно прогнозируемыми проблемами. Если же следовать своим естественным склонностям, то инноватор (вспомните главу о характере эффективного руководителя) будет пренебрегать оптимизацией и реализацией, а организатор, соответственно, развитием. Для компенсации же врожденных предрасположенностей весьма полезно понимать, чем именно вы в данный момент времени изволите заниматься.

Об управленческих зонах ответственности

В работе любого руководителя можно выделить такие части, как:

•  управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;

•  взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;

•  производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;

•  осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Распределение времени руководителя

Поставим вопрос так: как должно распределяться время руководителя между производством результата (что, как мы понимаем, управлением и не является, а может рассматриваться только как его часть) и остальными зонами ответственности? От чего это должно зависеть? Однозначного ответа, увы, опять нет, но для того, чтобы разобраться в этом вопросе, можно и нужно принять во внимание целый ряд факторов.

Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам, естественно, придется более всего заниматься производством результата. Иными словами, если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.

Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту милую, но вредную привычку.

Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать, ваш удел – производство результата, ибо на кого вы можете положиться, кроме себя? Но, может быть, лучше подумать о тех действиях, которые приведут к укреплению власти?

«Властный квадрант». Мы рассматривали эту тему в главе 6 «Сколько весит шапка Мономаха…». Если у вас сочетание «слабой власти руководителя со слабой властью правил», то, естественно, вы и будете производить результат.

Характер ситуации. Бывает, что в ситуациях кризиса и/или высокого риска или в очень ответственном деле, когда невозможно сформулировать алгоритмы работы и остается рассчитывать только на свою интуицию, руководителю как раз уместно основную работу проделать самому, ни на кого не полагаясь. Бывает и так, и наверняка вы можете вспомнить такие случаи.

Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать, образно говоря, руками.

Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Итак, что мы видим? Работать руководителю приходится как бы на четырех разных столах. Но если его обязанности в областях «производство результата», «взаимодействие с компанией» и «осмысление» зависят от очень многих факторов, то содержание области «управление подчиненными» следует считать единым.