Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

А теперь вернемся к объяснению формулировки того задания, которое я даю группе на первом семинаре. Во-первых, хочется быть корректным, а во-вторых, обратить внимание участников обучения на важные детали содержания работы руководителя.

Какова же обычная реакция группы на это задание? Как правило, кое-кто из руководителей со знающим видом набирает в грудь воздух, после чего на его лице появляется задумчивое выражение. Конечно, через какое-то время ступор преодолевается и разнообразные ответы начинают сыпаться. Но (и это, на мой взгляд, самое страшное) в них начисто отсутствует структура и системность. Перечисляется то, что действительно руководителю следует делать, но весьма сумбурно…

Отсюда и моя ирония в начале этой главы: то, что кажется элементарным, часто трудно внятно сформулировать. О принципиальной же разнице между чудотворцем и профессионалом мы с вами уже говорили. А о судьбах гениев, которые интуитивно, но регулярно и на высоком уровне выполняют свои обязанности, нам также все известно.

Основная проблема совсем не в том, что люди формулируют свои обязанности по-разному. Уже упоминавшееся отсутствие единой управленческой теории приводит к тому, что такие расхождения неизбежны. Гораздо хуже то, что у руководителей отсутствует собственная структура управленческого поля, в результате чего они сами себе не могут объяснить, как же все это вместе должно работать. А если вы этого сами не понимаете, хотя и либо произносите набор заученных фраз, либо опираетесь исключительно на здравый смысл, то можно ли ожидать профессионального выполнения? Бессистемное же поглощение большого количества неструктурированной информации, что многие полагают истинным саморазвитием, зачастую представляет для руководителя большую опасность, чем четкое понимание ограниченного количества фундаментальных управленческих законов.

Так что давайте смотреть в будущее с оптимизмом, не будем ждать милостей от высокой науки, а позаботимся о себе сами. Предлагаю вам продолжить создание своей собственной, хотя и не противоречащей теории регулярного менеджмента, системы управления. Главное, чтобы мы с вами сами понимали, какие элементы и для чего мы в эту самую систему включили. А теперь все, шутки закончились, придется нам, как для разнообразия, так и пользы ради, проявить некоторую толику занудства.

Обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

1. Постановка задачи.

2. Организация выполнения.

3. Распределение обязанностей.

4. Обеспечение взаимодействия.

5. Формирование позитивного отношения к работе.

6. Выстраивание межличностных взаимоотношений.

7. Анализ результатов.

8. Аудит эффективности процессов.

Если вернуться к реакции участников обучения, то в этом месте, как правило, возникает некоторое разочарование с оттенком протеста. Мол, и всего-то? А мы-то думали…

Кто-нибудь обязательно сообщает, что он это знал или интуитивно чувствовал. В каждой группе находится персонаж, который заявляет примерно следующее: «Ну, это все понятно, это МЫ знаем. Где бы еще время найти, чтобы все это делать?» Такие выступления очень точно отражают реальное отношение значительного числа руководителей к своим обязанностям в области управления подчиненными. Попробуем, не пытаясь заниматься глубинным психоанализом, извлечь из подобных высказываний свою толику выгоды.

Об анализе оговорок по Фрейду

Для этого нам придется вернуться к главе 9 «Почему верхи не могут…», а именно к той помехе, которую мы обозначили как «Магнитные иллюзии». В расшифровке зловредной сущности этой помехи было, как вы, я надеюсь, помните, отмечено: одним из препятствий для управления подчиненными служит то, что руководитель не может четко сформулировать свои обязанности. А уже вследствие этого он не выделяет на их исполнение специального времени, интуитивно воспринимает зону ответственности «Управление подчиненными» как второстепенную, «Взаимодействие с компанией» – как неизбежную, а «Производство результата» – как наиболее важную. Время же свое человек распределяет, естественно, с учетом либо целенаправленно сформулированного, либо интуитивно понимаемого, но всегда имеющегося в том или ином виде списка приоритетов. Отсюда и нехватка времени именно на… управление подчиненными.

А привычная, но тупиковая цепочка интуитивных поступков руководителя выглядит так:

• отсутствие четкого и детального понимания своих обязанностей;

• незнание набора управленческих инструментов, которые целесообразно использовать для эффективного выполнения обязанностей;

• низкий уровень управленческой квалификации;

• подсознательное игнорирование управления как средства достижения результатов, часто – восприятие необходимости управления подчиненными как неприятного отягощения руководящей должности;