Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

• приоритет производства результата собственными силами перед управлением подчиненными;

• выделение времени на управление подчиненными по остаточному принципу;

• нехватка времени на управление подчиненными.

Информация к размышлению. Практика показывает, что успех от неудачи отличается не столько какими-то радикальными факторами, сколько деталями, которые либо учитываются, либо не учитываются в процессе работы. Тем не менее именно понимание деталей отличает профессионала от дилетанта, пусть даже с опытом и наличием общей управленческой культуры.

Большинству руководителей в принципе известно, что делать. Небольшому количеству это известно до уровня тех деталей, без которых весь объем информации не имеет никакого прикладного значения.

Истинный профессионализм начинается как раз там, где заканчиваются ресурсы здравого смысла и общего понимания.

Каждый раз, когда мы специально выделяем время и даем себе труд формализовать свои интуитивные представления об управлении, мы получаем возможность для более профессионального выполнения своей основной задачи: управления подчиненными.

Сразу оговорюсь: мы пока не будем рассуждать о степени и форме участия подчиненных, а также об их возможных ролях. Решение этих вопросов должно зависеть уже от степени новизны задачи, квалификации подчиненных, жесткости сроков, уровня знаний руководителя в специфике работы и множества других моментов.

Вначале нам необходимо получить четкое и недвусмысленное понимание сути своей работы. А теперь, закономерно переходя от теории к практике, сделаем еще один шаг к повышению своей управленческой квалификации, для чего займемся детализацией нашего перечня обязанностей и рассмотрим, что же скрывается за этими, казалось бы, вполне понятными формулировками?

Обязанность «Постановка задачи»

Иногда, комментируя чьи-то, на наш взгляд, бесполезные распоряжения, мы говорим: «Ну, конечно, главное – это озадачить людей!» Однако, произнося эту фразу, как правило, с иронией, мы сами не отдаем себе отчет в том, что формулируем в данный момент одну из основных обязанностей руководителя. Во всяком случае ту, с которой все начинается. Даже когда работа давно привычна и знакома, существуют актуальные и приоритетные задачи. Не говоря уже о более динамичных ситуациях.

Руководитель не может и не должен ожидать, что его подчиненные сами догадаются о том, что именно им надлежит делать в данный момент. То, что вы работаете с ними в одной структуре и обладаете, допустим, примерно равной информацией относительно текущей ситуации, вовсе не означает, что подчиненные придут к выводам, аналогичным вашим. А уж рассчитывать на то, что им ровно в такой же степени, как и вам, захочется что-то делать, я бы не советовал.

Для того чтобы правильно поставить задачу, вначале необходимо тщательно обдумать все детали, после чего обеспечить перевод задания от собственных ощущений в формат, который подчиненные смогут воспринимать адекватно. Если же руководитель не выделяет на эту предварительную и на первый взгляд незаметную/необязательную работу специального времени, то несложно представить себе возможные последствия. Правильной постановкой задачи вы придаете структуре своего рода энергетический импульс и вектор, после чего уже можно ожидать начала движения в нужном направлении.

Если выполнение этой обязанности хромает, то руководитель будет гарантированно возмущен либо невыполнением того, что, с его точки зрения, следовало бы, либо, наоборот, неполезной инициативой.

Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается отнюдь не с большого перекура, а с тщательной организации. Если мы хотим, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, то именно организации и необходимо уделить самое пристальное внимание. Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий – от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Наверное, полезно было бы учесть те ресурсы, которые нам потребуются для обеспечения надлежащего уровня исполнения. Возможно также, что характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.