Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Конечно, все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. Никто вам не предлагает «бить из тяжелых орудий по воробьям». На практике чаще всего господствует иной подход, который можно сформулировать, например, так: «упремся – разберемся». Считается: для того чтобы задача была выполнена в нужные сроки, необходимо… как можно быстрее приступить к делу, а там жизнь покажет.

Последствия же достаточно предсказуемы: после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Более того, это приводит к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент, после чего, на фоне всеобщего ожидания, выполняют в скомканном режиме. Печальный итог: задачи решаются слишком долго, слишком дорого и слишком некачественно. А бывает, что после окончания работы оказывается, что ту задачу, выполнение которой, по идее, должно было способствовать достижению цели, следовало формулировать совершенно иначе.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг не разорвать никак.

Жизненные наблюдения показывают, что хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь громкие крики, потные лица и всеобщая суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

Обязанность «Распределение обязанностей»

Извините за невольную тавтологию. Эта часть работы руководителя, наверное, наиболее понятна по своему содержанию. Поскольку мы считаем, что руководитель должен достигать результата в первую очередь за счет эффективной эксплуатации подчиненных, то и работу необходимо распределить между ними. Конечно, в идеале всю. Но, говоря откровенно, вряд ли получится. Проблема в том, что без полноценного выполнения своих предыдущих, по списку, обязанностей, вам будет довольно затруднительно эффективно исполнить эту. Действительно, как можно правильно распределить работу, если толком не ясны приоритеты, неизвестны ресурсы и не определены этапы? Насколько вероятно оптимальное совмещение параметров работы с тактико-техническими характеристиками подчиненных? Согласитесь, трудновато придется. Так вот, одной из причин перегрузки руководителей при недостаточно интенсивной работе подчиненных и является как раз этот казус. Руководитель не распределяет обязанности, потому что очень хорошо понимает: в таком «непрожеванном» виде работу передавать подчиненным нельзя и в оставшееся время только он сам может попытаться героически выполнить все необходимое.

Кроме того, распределение обязанностей связано еще и с таким обязательным нюансом, как полномочия. Ведь нельзя обязывать, не оговаривая права. Конечно, те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но, так сказать, в «фоновом» режиме. Полномочия же конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального на данный момент задания в стандартном регламенте содержаться просто не могут. И не стоит надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы, которые и будет использовать в процессе достижения известных, видимо, ему целей.

Вывод: если вы не уделили достаточного количества внимания и, соответственно, времени постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных используют исключительно в режиме «подай – принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.

Модель 2. «Перебрасываем» (распределением такие действия назвать никак нельзя) подчиненным работу в том виде, как есть, в глубине души прекрасно понимая, что в результате все окажется либо совсем не так, как надо, либо – в лучшем случае – не совсем так, как надо. Когда предчувствия сбываются, то теряем веру в человечество, разочаровываемся в себе, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.