Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

3. Для того чтобы лучше справиться с управлением, вам предстоит не только освоить управленческие компетенции, но и хорошо понимать, что влияет на отношение подчиненных к работе. Об этом поговорим дальше, в главе 12 «Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе».

Основные тезисы главы 9

• Несмотря на стартовые ошибки, большинство руководителей со временем достигают пусть и невысокого, но приемлемого, на общем фоне, уровня отдачи от работы своей структуры.

• Достигнутый уровень, как правило, характеризуется своеобразным пактом: руководитель много работает сам, подчиненные его не подводят, а он в свою очередь либо не перегружает их своей требовательностью, либо ограничивается чисто ритуальными разносами.

• В результате достижения такого равновесия производительность структуры начинает определяться личными возможностями самого руководителя, который становится своеобразным бутылочным горлышком.

• Параллельно с приобретением управленческого опыта руководитель обзаводится индивидуальным набором ментальных блоков, которые создают дополнительные трудности для организации эффективного управления подчиненными.

• Большинство руководителей не только не испытывают удовольствия от выполнения своих управленческих обязанностей, но и воспринимают их как досадную помеху собственной работе.

• В том, что результаты работы подчиненных не отвечают ожиданиям руководителя, он склонен в первую очередь винить самих подчиненных.

• Единственным способом начать двигаться в сторону повышения как удовлетворенности от собственного качества жизни, так и эффективности работы подчиненных является пересмотр приоритетов. Вашей основной обязанностью является именно управление, которому вы должны уделить необходимое количество времени и сил. Управлять вы обязаны, работать же – нет.

Глава 10 Обязанности руководителя: всем все ясно, но никто толком ничего не знает

Дирижируйте оркестром!

Нужен скрипач – найдите его

и обучите, если надо, но не спешите

хватать в руки скрипку. Если вы

склонны делать это часто,

то ваш оркестр будет напоминать

хор уличных котов,

даже если вы сами и будете

играть на скрипке превосходно.

Питер Фердинанд Друкер,

американский теоретик

менеджмента

Мы с вами прошли большой путь от начала книги. И о чем только мы по дороге ни рассуждали… Теперь же я попрошу вас сконцентрировать свое внимание, так как настало время поговорить о, казалось бы, элементарном – об обязанностях руководителя. Ирония связана вот с чем: в начале первого семинара по управлению я обычно предлагаю слушателям выполнить задание, которое заключается в том, что им необходимо перечислить обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными.

Теперь, прежде чем описывать стандартную реакцию участников обучения, мне бы хотелось обратить ваше внимание на формулировку самого задания и объяснить, почему мне представляется правильным употреблять именно такие уточнения.

О трех управленческих функциях

Вначале я бы рекомендовал выделить функции развития, оптимизации и реализации. Такой срез позволяет руководителю лучше осознавать/фокусировать свои действия, за счет чего и выполнять их более профессионально.

•  Развитие отвечает за организацию прогнозов и внесение дополнений/исключений как в характер действий компании на рынке, так и в саму систему корпоративного управления. Желательно, конечно, чтобы все дополнения/исключения соответствовали тем самым прогнозам, кроме того, производились проактивно, до того как придется перекреститься, когда грянет гром.

•  Оптимизация, в отличие от развития, предполагает не замену действующих элементов системы корпоративного управления, а их настройку, калибровку и доведение до целесообразного и уместного уровня совершенства.

•  Реализация отвечает уже за выполнение тех решений, которые принимаются в рамках функций развития и оптимизации на стратегическом и оперативном уровнях.