Выбор сильнейших

«Когда остальные части мозга находятся в покое, четыре зоны остаются активными, подобно работающему на холостых оборотах мотору. Причем три из этих зон постоянной готовности вовлечены в процесс суждения о людях»{175}.

Оказывается, мы судим о людях быстрее, чем о вещах. Удивительно, но, когда вы встречаете человека в первый раз, ваш мозг принимает первоначальное решение всего за одну двадцатую долю секунды.

Во всяком случае, ясно одно: оценку людей мы должны производить осознанно, с особым вниманием и сознательно противоборствуя поспешным суждениям.

Плохое интервью

Чаще всего для оценки кандидатов используется интервью (собеседование). Тем не менее большинство интервью по крайней мере неэффективны. Как показывают исследования, в ходе типичного интервью, которое вообще-то предназначено для выявления информации о кандидате, больше всего почему-то говорит интервьюер{176}.

Это происходит, когда интервьюер пытается «продать» кандидату позицию с организацией в придачу. Но это все равно что «запрягать телегу впереди лошади». На этой стадии ваша цель – собрать информацию о кандидате, чтобы понять, насколько он соответствует имеющейся позиции. Только после того, как вы убедитесь, что перед вами нужный человек, имеет смысл приступать к «продаже» ему его будущей работы.

Типичное интервью, как правило, крайне неструктурированно. Интервьюеры не утруждают себя выяснением того, какие компетенции надо выявить у кандидата, как их измерить и какие вопросы задать. В результате интервью зачастую имеют крайне низкую степень валидности – ниже 30 %. Это означает, что менее 10 % отклонений результативности на новом месте могут быть объяснены этой оценкой. Как я объясню чуть позже, правильное структурирование может более чем в два раза повысить достоверность результатов интервью. Оно может превратить интервью в лучшую методику оценки, особенно для сложных старших позиций.

От опыта к компетенциям

Как уже отмечалось в предыдущих главах, невозможно сделать достоверную оценку только на основании оценки опыта, поскольку сложно найти две одинаковые позиции в смысле целей, вызовов, ресурсов и обстоятельств. К заполнению вакансий на уникальные позиции, на которых неосязаемые характеристики отвечают за разницу между обычной и выдающейся эффективностью, вам следует подготовиться, как описано в главе 5: идентифицировать релевантные компетенции и описать их в поведенческих терминах. Этот процесс изображен на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Прогнозирование результативности на основании компетенций

Прошлое поведение является лучшей основой прогнозирования будущего поведения. Поэтому, если вам удастся найти человека, который достиг того уровня результативности действий, который нужен вам, на работе, идентичной той, что вы предлагаете, то ваша задача довольно проста. Но такое бывает редко. Помимо прочего данная ситуация предполагает, что этот идеальный кандидат должен будет подняться с насиженного места лишь для того, чтобы делать все то же самое, но на новом месте. Если бы каждый следовал такому подходу, то никто и никогда не продвигался бы на позиции большего масштаба или другого функционала.

Так что в реальном мире вам придется сначала установить, что именно вы ищете (см. главу 5), и составить список ключевых компетенций, требуемых для новой работы. Затем вам надо оценить результативность, продемонстрированную кандидатами на других работах и позициях. Вам следует проверить, какие компетенции были продемонстрированы в других обстоятельствах, как эти компетенции соответствуют тем, которые требуются для новой позиции, и предсказать результативность на основании этого соответствия.

Оценкой результативности деятельности по компетенциям зачастую пользуются неправильно. Часто проблема возникает из-за того, что оценка базируется на компетенциях общего характера, которые либо не обосновываются, либо не имеют отношения к данной позиции. Иногда человек, проводящий оценку, отдает предпочтение компетенциям, присущим кандидату, безотносительно к позиции. Но правильно проведенная оценка обеспечивает высочайшую точность прогнозирования результативности, недостижимую никакими другими методами.